Por Antonio Martín del Campo
Chairman 02X y Venture Studio
«La visión es elegante, pero la excelencia de una empresa sustentable proviene de un enorme establo de gerentes capaces.«
Tom Peters
El fundador de una empresa no siempre reconoce que ha llegado el momento de institucionalizarla, de formalizar la estrategia para que sea sostenible, de identificar riesgos, de establecer indicadores para medir resultados y tomar decisiones.
Según un estudio de la prestigiosa firma KPMG, solo 23 por ciento de los empresarios entrevistados aceptaron seguir una estrategia clara o bien diseñada, con la cual pudieran medir resultados; 44 por ciento la lleva parcialmente (lo que es un serio problema de improvisación); y 33 por ciento carece de una estrategia clara, lo cual significa que quizá su negocio vaya bien, pero esté desviado de las metas planteadas.
Tarde o temprano, los fundadores de una empresa familiar se enfrentan a una pregunta inevitable: ¿cómo deben evolucionar sus formas de trabajo para enfrentar los desafíos de administrar una compañía en crecimiento? Los expertos en la materia suelen responder que lo más conveniente es profesionalizarse; es decir, deben emular las estructuras, el gobierno, los sistemas y los procesos de una corporación moderna.
Cuando un negocio familiar comienza a crecer de forma exponencial o a un ritmo de dos dígitos por año, la administración original de la misma se ve en serios problemas porque la organización no está diseñada para tener ese tamaño ni tampoco cuenta con una visión a mediano o largo plazo.
En la mayoría de los casos, la ausencia de procesos estandarizados, de políticas y procedimientos claros, formales y únicos no se da por desconocimiento, sino porque la misma operación de la compañía no permite trabajar ese tipo de tareas; así, se van dejando de lado hasta que se presentan signos de descomposición organizacional, los cuales se manifiestan como bajas en la productividad, las ventas o la rentabilidad.
Entonces, la profesionalización se convierte en una cuestión de vida o muerte; sin embargo, existen riesgos asociados a esta que deben evaluarse y controlarse. Por ejemplo, cuando se comienza con esta etapa, es muy importante no destruir lo que hizo especial a la firma. Muchos empresarios temen, justificadamente, que perderán el control del negocio, lo cual es una parte integral de su identidad.
Para evitar dañar la cultura organizacional, la empresa debe comenzar por determinar cuáles de sus atributos distintivos, sus habilidades empresariales, su espíritu o sus fortalezas especiales le han permitido prosperar. Entonces, adoptará las características de una corporación moderna y las encajará a su cultura para aumentar su valor.
Otro aspecto a tomar en cuenta es la familia. La profesionalización no provoca que esta salga de la compañía; pero sí significa que se debe hacer una elección deliberada para definir los roles que ocuparán familiares y gerentes profesionales. Este enfoque permitirá que la organización se beneficie de sus principales atributos y se prepare para escalar cuando sea necesario.
Sobre esto, un estudio de prácticas de gestión, realizado en 12,000 firmas en 34 países por académicos de la London Business School, encontró que los negocios familiares obtuvieron los puntajes más bajos en excelencia operacional. Esto se daba, a menudo, porque los miembros de la familia querían retener el control operativo y no estaban dispuestos a contratar a gerentes externos con experiencia.
Y no se trata tan solo de contar con gerentes externos, se trata de contar con el mejor talento venga de donde venga; pero si de familiares se trata, es relevante involucrarlos en las operaciones diarias mucho antes de que se planee su transición al liderazgo en cualquier departamento.
Profesionalizar es el primer paso para ir hacia procesos encaminados a la sucesión parcial o a una posible transformación institucional de la compañía. No se pueden ni se deben quemar etapas del crecimiento de una organización. Hasta el día de hoy, la cultura y los elementos distintivos de una empresa no se crean por decreto ni se pueden acelerar. Las personas profesionales, como los buenos vinos, llevan su tiempo; una vez listas, si se formaron adecuadamente, darán extraordinarios resultados.
