Por: Xicoténcatl Morales Hurtado. Consultor senior en Direktia
En su libro Las diez fuerzas de la empresa, Peter R. Gaber escribió que uno de los más tentadores vicios de los empresarios era reclamar reconocimiento a su talento casi simultáneamente al desarrollo de sus proyectos.
La necesidad de ser alabados —dice el autor— hace que la gente de negocios exclame un “¡Lo quiero ahora!” cada que la demanda de los clientes o la admiración de la competencia es expresada para lo siguiente: distinguir una idea medianamente funcional que responde a un problema cuya solución es liderada por una persona ávida de que le agradezcan, le celebren y hasta le consideren experta en el asunto.
Sin embargo, esta tendencia a recibir los honores por una pequeña iniciativa encierra un peligro que para Garber y muchos otros analistas del ecosistema empresarial debe considerarse con seriedad: alimentar la gratificación instantánea.
El peligro de la inmediatez
Esta estructura de pensamiento centrada en la ovación casi diaria desestima el poder de los planes a largo plazo, el trabajo sostenido y la capacidad de mantener un rendimiento no sólo en el momento en que se produce un éxito menor, sino cuando las cosas no funcionan como deseamos.
Por cierto, Garber advierte que cuando el mérito no es atribuido a la persona que lo demanda, puede ocurrir que “estos berrinches ejecutivos cuesten a la organización grandes cantidades de dinero”. ¿La razón? Acostumbrar a una persona a elogiar su talento de forma continua no es en ningún caso un elemento que incentive el desarrollo de competencias gerenciales, sino una tendencia a sobrevalorar cosas que de hecho son parte de sus funciones.
Seamos claros. En muchos artículos de Direktia hemos mencionado la necesidad de motivar el rendimiento, contar con políticas que alienten a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos y pensar seriamente en prácticas que generen un sentido de pertenencia.
El tema central aquí, y del que Garber nos avisa, es de no crear una cultura que se conforme con la inmediatez de las victorias parciales. Por tanto, no debe olvidarse del esfuerzo perseverante y sólido que sólo las unidades de negocio maduras pueden gestionar entre sus plantillas.
No todo el mundo merece un trofeo
Muy similar al tono de estas advertencias, Bruce Tulgan hace algún tiempo escribió un texto titulado “No todo el mundo merece un trofeo”. Al igual que el primer autor, Tulgan sugiere que liderar equipos de manera efectiva no es un asunto fácil.
Nos recuerda, por ejemplo, que muchos consultores “siguen dando malos consejos a los directivos, a quienes dicen que deben elogiar a sus colaboradores sin importar su desempeño, premiarlos con trofeos por el solo hecho de presentarse, poner en sus manos dispositivos digitales y permitir después que se dirijan solos, dejar que lleguen a trabajar cuando quieran (y llevar consigo a sus perros), eliminar a los jefes y tratar de volver divertido el trabajo”.
Aunque extremo, el comentario hace sentido cuando no contamos con claras políticas internas de evaluación de desempeños, capacitación y logro de resultados.
Ambos autores arrojan luz sobre tópicos principales que se deben entender si queremos potenciar genuinamente la fuerza laboral: ¿Qué está pasando en la cultura organizacional de muchas empresas que están alimentando la gratificación instantánea? ¿Cuál es la razón de que se propicien cada día motines y boicots entre perfiles que esperan la palmada en el hombro cada quince minutos? ¿Por qué hoy están bajando los niveles de exigencia en el trabajo y, por el contrario, esta actitud laxa y relajada ha demostrado no poder orientar a las personas en la búsqueda de mayor excelencia?
Un pensamiento para el pasado mañana
Por supuesto, estas preguntas no son de fácil respuesta. No pretendemos agotar la cuestión con una contestación breve, pero hay varias cosas que pueden ayudarnos a comprender sus variables:
- Cuando las empresas alimentan la gratificación instantánea están creando un proceso de “adiestramiento”, pero no de consolidación del expertise de las personas que integran sus filas. Similar a darle una galleta-recompensa a una mascota cuando obedece una orden, las personas pueden inferir que en ausencia de esta recompensa sus estándares deben bajar y su compromiso limitarse al cumplimiento mínimo de sus jornadas.
- Toda empresa debe contar con un grupo de OKR para conocer el estado actual de sus objetivos (KPI) para determinar el estatus de sus indicadores y herramientas para entender si la efectividad de sus estrategias o planes de acción siguen una ruta objetiva. Estos elementos forman directamente una visión de largo plazo, comprometen a su personal para asumir una actitud seria en la toma de decisiones y sin duda advierten que la celebración —si bien puede darse en cada fase de un proyecto— no debe distraernos de las metas principales.
- Finalmente, la advertencia de Peter R. Garber es muy ilustrativa cuando nos propone que, en muchas unidades de negocio, se debe hablar claro con el personal y estipular una renuncia asertiva a esta necesidad de obtener beneficios efímeros o impulsar ceremonias fugaces que no abonan al desarrollo organizacional de la empresa (o que incluso pueden ser usadas para crear juegos de manipulación). En cambio, se requiere insistir en la comprensión de los procesos y el papel vital de mantener al equipo enfocado en su compromiso, entereza y potencia al momento de perseguir objetivos por los que vale la pena luchar.
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