Como en México, cerca del 80 por ciento de las empresas de Aguascalientes son familiares, así que resultan básicas para la economía. De ellas, solo 30 por ciento sobrevive la tercera generación, señala el director de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Panamericana Campus Bonaterra, Francisco López Torres.
“Ciertamente hay información y apoyos para las empresas familiares, pero a nivel de datos duros… Pero nadie habla de temas de sucesión…nadie habla de gobierno corporativo, nadie habla de consejos de administración, nadie habla de los conflictos que pueden generarse, si no hay reglas claras en las empresas familiares”, señaló el investigador.
Con base en un estudio a nivel nacional, López Torres considera que los siguientes son cinco puntos clave a tomar en cuenta, si se encabeza una empresa familiar.
- Manejo de la sucesión
«Uno tiene que, prácticamente desde el inicio, incluso sin hijos, decir quién va a tomar mi rol. Si de plano en la familia no hay quien lo pueda hacer, pues hay directores externos que lo pueden hacer muy bien… porque no podemos dejar que una empresa dependa de una o dos personas”, señaló el académico.
Según su investigación, más de la mitad de las empresas carece de un plan claro de sucesión, aún cuando la profesionalización de la empresa tiene impacto directo en la supervivencia de la misma. Un plan de sucesión, dijo, es parte de la estrategia de crecimiento de la empresa.
“Muchas veces la empresa no cuenta con un claro rumbo estratégico. Si no tenemos un plan estratégico a mediano o largo plazo, nos van comer”.
- Institucionalización: formación de sucesores
Es altamente deseable que el fundador defina a los posibles sucesores de entre su descendencia, siempre respetando la libertad de quienes prefieren abrirse paso por cuenta propia. Eso incluye la institucionalización: “si yo veo que mis hijos tienen esa capacidad, (que) los forme para esas posiciones… Si veo que no lo hay, desde hoy empiezo a formar un buró directivo, un equipo directivo”.
La institucionalización implica que, sean familiares o no, “los posibles sucesores tengan un proceso formal de llegar a la empresa con exámenes, con entrevistas” y que, si no resultan candidatos adecuados, no sean colocados en puestos para los que no cubren el perfil.
“También hay casos donde tenemos varón y dama, ambos con mucha capacidad de dirigir la empresa. He aconsejado que lo hagan por periodos, que el varón esté tres años y luego salga, esté en la empresa y luego, entre la chica”, comentó el investigador.
- Cuidado en el manejo financiero
Tanto el empresario como sus familiares deben evitar la visión de la empresa como caja chica de la familia.
López Torres manifestó que “un empresario japonés decía que la diferencia es que los fundadores de empresas japoneses, hasta cerca de los 10 años, sacan algo de la empresa. En México, todavía ni siquiera cobramos y ya estamos sacándole a la empresa dinero”.
En ese sentido, y en relación con los dos puntos anteriores, recomienda que los descendientes del fundador tengan un proceso de ingreso a la empresa como el que tendría cualquier otro trabajador. Esto permitirá que comprenda cómo se hacen las cosas y porqué; al “ganarse” la posición que finalmente ocupa en la empresa, se preocupará y ocupará de su subsistencia.
- Plan de desarrollo para familiares y empleados
Relacionada con el punto anterior, la existencia de planes de desarrollo no solo permite que los familiares de los dueños de empresa se ganen el respeto y respaldo de sus trabajadores, sino también que estos tengan oportunidades de crecer dentro de la empresa y trabajen para conseguirlas.
“Las empresas familiares tienen que tener muy claro el plan de desarrollo de todos: el hecho de que yo no sea dueño, no quiere decir que no pueda llegar a ser consejero de la empresa. Entonces, sí puedo llegar más alto. O incluso, si yo tengo la capacidad, puedo dirigir la empresa… si se entiende que puede dirigir la empresa cualquier persona, sea familiar o no”, explicó el especialista.
Empezar desde abajo y que las distinciones entre empleados no se den en función del apellido genera unidad, buen ambiente de trabajo y un ánimo colaborativo. Además, los empresarios tienen que entender que las condiciones que ellos enfrentaron no son las mismas que enfrentarán sus hijos o nietos, por lo cual, ocasionalmente, tendrán que ceder en sus posturas.
- Claridad en la comunicación con la familia
Este punto resulta básico para que se cumplan los anteriores. Tanto los empresarios como los familiares consanguíneos y políticos deben tener claro cuál es su rol en la empresa, si es que tienen alguno. Deben conocer sus límites, al igual que el fundador debe saber si entre su descendencia existe el interés por incorporarse a la compañía.
La comunicación es la base para que las reglas formales sean entendidas por todos.