La Encuesta de Escasez de Talento 2018 realizada por Manpower reveló un dato significativo: el 50 por ciento de los empleadores en México enfrenta dificultades para cubrir vacantes, porcentaje superior al promedio registrado a nivel mundial (45 por ciento). Esto manifiesta la magnitud del desafío que encaran las organizaciones y sus departamentos de recursos humanos para encontrar, atraer, desarrollar y retener a los profesionistas con mayor talento.
Alejandra Cadavid, líder de Experiencia del Empleado de Capital Humano en Deloitte, apunta que la llegada de la industria 4.0 ha supuesto una nueva realidad para las empresas, pues las nuevas tecnologías van irrumpiendo a una velocidad diferente a la de los procesos organizacionales y políticas gubernamentales. «Esto ha creado una brecha entre el desarrollo de las personas y las exigencias que el avance de la tecnología y los entornos sociales y políticos van imponiendo», detalla.
Nuria Serra, directora de Recursos Humanos de Merck México, observa que el reto que enfrentan las organizaciones no es únicamente “encontrar los mejores perfiles que requerimos para hoy, sino también para el mañana. El futuro es tan cambiante y dinámico que tenemos que ser muy flexibles en las competencias que requerimos para los próximos años».
Otro de los desafíos, refieren ambas especialistas, es la convivencia de múltiples generaciones en el ambiente laboral. No es aplicable la misma estrategia para atraer y retener a un baby boomer que a un millennial, explica Serra. Cada segmento generacional requiere de un tratamiento diferenciado.
¿Qué podemos hacer para atraer talento?
Alejandra Cadavid menciona que Deloitte ha identificado un modelo llamado «Organización Simplemente Irresistible», el cual contiene cinco elementos que favorecen la atracción y retención de talento.
- Trabajo significativo: Permitir a los colaboradores maximizar sus fortalezas y habilidades, fomentando en ellos un espíritu emprendedor.
- Excelencia en la gestión: Ayudar a los trabajadores a que alcancen su máximo potencial a través de entrenamiento, retroalimentación y el desarrollo de oportunidades.
- Cultura corporativa positiva: Invertir en el bienestar del personal y darle flexibilidad para equilibrar el trabajo con la vida privada.
- Oportunidad de crecimiento: Apoyar a los empleados con capacitación, prepararlos para nuevos desafíos y alentarlos a que aprovechen las oportunidades profesionales que brinde la compañía.
- Mantener una comunicación abierta con los líderes: Dar a los trabajadores una visión clara y convincente de la empresa que ellos puedan creer. Para ello, el liderazgo inspiracional es clave.
«En la medida en que la organización pueda entender a sus colaboradores, conocerlos, apoyándose en procesos analíticos, e identifique cuáles son sus necesidades y motivaciones, desde estos cinco elementos podrá definir estrategias y políticas que se ajusten a la realidad de cada uno», complementa Cadavid.
Asimismo, el estudio Tendencias en Capital Humano 2018 de Deloitte reflejó que la figura de la firma socialmente responsable está adquiriendo una importancia cada vez mayor entre los millennials, quienes están llamados a ocupar el 75 por ciento de la fuerza laboral en 2030, según el U.S. Bureau of Labor Statistics.
«Hoy en día, las nuevas generaciones están muy enfocadas en encontrar empresas con mucha atención a la responsabilidad social en temas de diversidad e inclusión», subraya Nuria Serra.
En este sentido, Cadavid coincide y refiere que las compañías ya no son evaluadas únicamente por su desempeño financiero o por tener una marca de renombre; el impacto que tienen en el entorno social, político, económico o ecológico también ya es relevante. Para atraer talento no basta el distintivo de Empresa Socialmente Responsable –“eso es lo mínimo esperable”, dice-, por eso las firmas tienen que idear cómo desde su propio Core Business pueden tener una huella positiva en el entorno.
“Digamos que las organizaciones están siendo llamadas para cerrar estas brechas que de pronto las políticas públicas no están abordando de la manera en que la gente espera que sea. Por ejemplo, si en temas de diversidad el gobierno no está haciendo algo contundente para responder, se espera que las organizaciones hagan algo al respecto”, sostiene.
Experiencias por procesos
Otro punto a destacar, refiere Cadavid, es que las expectativas de los colaboradores no se centran en los procesos básicos del departamento de recursos humanos, como pudieran ser el pago de nómina o el alta en el seguro social (algo que ya se da por determinado), sino en la creación de experiencias personalizadas a partir de estos. La socia líder de Deloitte lo ilustra de la siguiente manera:
“No es solamente que me paguen la nómina, sino cómo se está relacionando el ingreso que obtengo con los resultados que estoy dando como persona. No es únicamente que tenga un seguro de gastos médicos mayores, sino en el instante en que yo lo necesite, cómo la organización para la que trabajo me brinda la información para que sea fácil la interacción con la aseguradora. No es sólo que me contraten, sino cómo es mi primer día de trabajo”.
Es por ello que el concepto de ‘experiencia del empleado’ ha adquirido gran notoriedad. Éste alude a cómo las organizaciones pueden generarle valor al trabajador.
No retener al talento, pérdida más allá de lo económico
Tener un alto índice de rotación de personal conlleva pérdidas más allá de las económicas, refieren las especialistas. En opinión de Diana Vega Badillo, directora de Recursos Humanos para Bridgestone Latinoamérica Norte, el mayor impacto en la salida voluntaria de un trabajador estriba en la pérdida del conocimiento, del llamado know how, y que en palabras de Nuria Serra “cuesta mucho tiempo construir en un empleado nuevo”.
Para Alejandra Cadavid, el punto anterior es fundamental: «El talento es finito. Y si el talento existe y no lo tienes tú, lo tiene otra organización, lo cual supone un doble golpe en tanto que la fuga de talento no solamente representa una pérdida para ti, sino una ganancia para tu competidor y puede ocasionar un impacto directo con tus propios clientes».
Asimismo, para la directora de Recursos Humanos de Merck México, el no contar con programas de retención de talento impacta en otros rubros, llegando a debilitar la imagen de la empresa y el ambiente laboral, además de provocar una disminución en el compromiso del resto del personal.
“Indudablemente existe una curva de aprendizaje y existe la posibilidad de que la productividad se vea afectada durante un tiempo; sin embargo, la rotación natural de una organización brinda la oportunidad de integrar a nuevos profesionales con otra experiencia y competencias, nos ayuda a inyectar nuevos puntos de vista. Estos cambios naturales, con una rotación moderada, significan una oportunidad de fortalecer los equipos y de desarrollar a nuevos colaboradores”, concluye Diana Vega Badillo.
