En 2020, ser resilientes y creativos dejó de ser una opción para las empresas que quieren sobrevivir, volviéndose prácticamente una obligación. No es nuevo que la pandemia forzó a las organizaciones a aumentar su presión para alcanzar objetivos, no obstante, es fundamental esclarecer cuáles de éstos son prioritarios en un momento en el que todo parece importante para mantenerse a flote.
La Harvard Business Review refiere que cuando la presión para alcanzar los objetivos es alta, como lo es durante la pandemia, los equipos pueden volverse más susceptibles a las ilusiones. Sin embargo, no cumplir con los objetivos esperados crea una cascada devastadora en la organización, bajando la moral de los empleados, erosionando la reputación del mercado y reduciendo el desempeño financiero general.
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Entonces, ¿cómo establecer objetivos realistas para 2021? Las principales consultoras del mundo, conocidas como las “Big Four” (Deloitte, KPMG, PwC y Ernst & Young) han compartido distintos manuales sobre cómo afrontar la crisis con resiliencia y cómo estar mejor parados ante un año de recuperación. En Líder Empresarial hacemos el recuento de sus principales ejemplos a través de cinco propósitos por cumplir:
1.- Analiza “lo que sigue”
Ernst & Young define las crisis como un proceso en el que, tras atravesar un “ahora”, centrado en la supervivencia, las organizaciones focalizan su atención en “lo que sigue” en un mediano plazo. Esta fase se divide en dos pasos clave: la necesidad de adaptar las operaciones y aumentar la resiliencia.
En este sentido, la consultora refiere que las empresas tendrán que pensar en cómo volver a comprometerse con su fuerza laboral; cómo arreglar las cadenas de suministros rotas; cómo lograr una base de costos más baja y más ágil; y cómo reducir los riesgos operacionales y asegurar el acceso de los clientes.
A medida que decidan estas prioridades, refiere Ernst & Young, también tendrán que pensar en lo que viene después. Los cambios en la economía global, la adopción de tecnología, las normas sociales y el comportamiento de los consumidores conformarán este futuro. Las empresas necesitarán preguntarse: ¿qué podemos hacer ahora para prepararnos para lo que está más allá?
2.- Certidumbre más allá de los costos
PwC puntualiza que si bien la pandemia ha supuesto un reto para que las empresas ajusten sus costos, es fundamental que estos cambios presupuestales rediseñen el crecimiento a futuro. De esta manera, la consultora establece tres acciones fundamentales para hacerlo correctamente:
- Revisar prioridades estratégicas: Enfocarse en las capacidades centrales que diferencian a nuestra empresa en el mercado para impulsar su crecimiento.
- Diferenciar nuestra cadena de valor: Encontrar un balance entre las decisiones que no nos causen arrepentimientos y apuestas estratégicas que resulten benéficas en un largo plazo.
- Incluir a la fuerza laboral en la nueva forma de operar: Identificar y recompensar los pocos comportamientos que permitan a nuestros equipos resolver problemas rápidamente, para así incluirlos y promoverlos en nuestra nueva forma de operar.
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3.- Atención en “El nuevo cliente”
La “nueva realidad” ha sido un término utilizado de manera cada vez más usual para referirse al paradigma actual al que nos enfrentamos por la pandemia. En los negocios, KPMG ha denominado como “nuevo cliente” al consumidor cuyos hábitos de adquisición de productos y servicios se ha visto fuertemente modificado por la emergencia sanitaria.
KPMG señala que en todo el mundo los consumidores creen que vivirán de manera muy diferente en el futuro, de ahí que se sienten más vulnerables, inseguros y con menor control que nunca antes, por lo que esperan que las marcas con las que interactúan ofrezcan mejores experiencias, más seguras y fluidas a un menor costo.
Los factores dominantes al momento de adquirir un producto y/o servicio en los “nuevos clientes” se basan en seis pilares: la confianza en la marca, la experiencia que ésta ofrece, la expectativa que genera, la empatía que transmite, la personalización que destina a su consumidor y el tiempo y esfuerzo que implique la compra de lo que vende.
4.- Digitalización no puede pasar desapercibida
El estudio Construyendo resiliencia durante la pandemia de COVID-19 y más allá, de Deloitte, evidencia que muchos directivos han cambiado su estrategia de inversiones hacia el soporte de capacidades virtuales en lugar de edificios tradicionales.
De hecho, apunta que 78% de los Chief Financial Officer (CFO) espera aumentar su gasto de capital en tecnologías digitales, mientras que 53% espera reducir su inversión en nuevos activos de construcción.
Ernst & Young complementa esta parte resaltando que las empresas también tendrán que acelerar sus movimientos para automatizar sus procesos en diferentes áreas, poniendo énfasis en la robótica como una herramienta que puede ayudar a optimizar las operaciones, reducir los costos y aumentar la productividad.
PwC añade que los clientes ahora realizan la investigación de sus productos a través de múltiples canales y existe una creciente demanda por productos personalizados. Ellos esperan no solamente visibilidad alrededor del estatus de su orden y de su entrega, sino también una entrega instantánea, por lo que los negocios deben de estar preparados para atender esa necesidad.
5.- Resiliencia, el alma de la recuperación
Ernst & Young pone de manifiesto que es probable que lo que sigue de la pandemia se caracterice por la desaparición de los límites del mercado. Es decir, que existan nuevas colaboraciones para compartir el riesgo, para co-desarrollarse y cooperar, así como una mayor intimidad con los clientes.
En ese sentido, puntualiza que estas nuevas relaciones serán a la vez resilientes y responsivas, por lo que las empresas que han demostrado liderazgo y agilidad a través de la crisis de COVID-19 pueden aprovechar sus acciones positivas para crear una mayor lealtad de sus clientes.
KPMG comparte una postura similar, señalando que la mayoría de las empresas estarán físicamente limitadas por las medidas para seguir conteniendo y limitando los impactos de la COVID-19. Por ello, considera que su capacidad para adaptarse y ser resilientes, así como para adoptar tecnología y confiar en sus equipos, será clave para dar frutos en la nueva realidad.
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