Por Antonio Martín del Campo, Chairman 02X y Venture Studio
“Tus creencias se convierten en tus pensamientos, tus pensamientos en tus palabras, tus palabras en tus acciones, tus acciones en tus hábitos, tus hábitos en tus valores, tus valores en tu destino”. – Gandhi
Según un último reporte del Banco Mundial, la crisis de COVID-19 y las perturbaciones políticas, económicas y sociales que ha provocado están cambiando fundamentalmente el contexto tradicional para la toma de decisiones. Las inconsistencias, deficiencias y contradicciones de múltiples sistemas, desde la salud y las finanzas hasta la energía y la educación, están más expuestas que nunca en un contexto global de preocupación por las vidas, los medios de vida y el planeta. Los líderes se encuentran en una encrucijada histórica, gestionando las presiones a corto plazo contra las incertidumbres a medio y largo plazo.
Se viene 2021 y la planeación de lo que tenemos enfrente se ve no sólo retador sino muy desafiante. Estamos ajustando nuestra planeación por escenarios y es precisamente aquí donde las empresas de alto crecimiento no nos podemos dar el lujo de trabajar con amateurs. Bien existe un refrán popular que dice: “nadie sabe lo costoso que cuesta un amateur hasta que trabajas con un profesional”.
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No son sólo sus alcances sino el costo de oportunidad que se pierde en momentos en donde el tiempo importa más que nunca, donde el reseteo global nos ha mandado a todos a la línea de salida, y lo que cada empresa genere en las próximas semanas será determinante en la velocidad de recuperación y crecimiento contra la competencia y nuestra posición en nuestros mercados.
En los tiempos de pandemia y post-COVID los proyectos que realicemos, así como las prioridades que elijamos, tendrán el impacto del interés compuesto, es decir, el impacto no será lineal, sino exponencial. En este sentido, la mayoría de las personas pensamos en términos de crecimiento lineal, en el que el crecimiento o decrecimiento avanza de una forma predecible. Con el crecimiento exponencial los resultados aumentan con el tiempo. Así se comportará el impacto que tendrán nuestras decisiones y así impactará en materia de costo de oportunidad.
Regresemos en el tiempo hacia la penúltima recesión y tomemos el caso de Starbucks, donde gracias a una estrategia muy bien diseñada de flexibilidad los gerentes lograron expandir la proporción de establecimientos autorizados de 7% en 1998 a 13% en 1999 y a 23% en 2000. La concesión de licencias y la expansión internacional a través de alianzas permitieron a Starbucks acelerar su crecimiento durante la recesión. Actualmente las alianzas aportan 14% de los ingresos de la empresa, pero representan 39% de sus ganancias.
Del artículo citado, publicado por McKinsey, también retomamos que los ejecutivos pudieron generar una gran flexibilidad en el balance reduciendo la intensidad de capital del modelo de negocio, por ejemplo, o resistiendo la tentación de utilizar deuda adicional para financiar el crecimiento de dividendos o recompras de acciones.
Lo que podemos apreciar claramente con diversos ganadores de crisis anteriores no sólo es en lo atinado de sus decisiones debido al trabajo laborioso de estrategias muy definidas durante y después de dichas crisis, sino que año con año esas estrategias los fueron consolidando como líderes de sus mercados, alejándolos de la competencia exponencialmente.
El enfoque es siempre apuntar a mediano y largo plazo, una vez que la dirección ha establecido la estrategia, ya que tratar de reaccionar apresuradamente en una crisis no funcionará. Estas afirmaciones y el ejemplo de Starbucks son clásicos ejemplos de estrategias de escalamiento, cuya magia comandada por expertos y mentores de primer nivel permiten transformar una crisis en una catapulta de oportunidades.
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En un mundo incluyente es relevante escuchar todas las voces para generar un marco profundo a partir del cual analizar la información disponible para tomar decisiones, pero, sin duda, si se tratara de tu salud siempre quisieras estar en manos del especialista. Para rematar, es importante dejar en claro que metodología no es estrategia, que acompañamiento no es expertise y crear valor no significa conservarlo.
