Por: Xicoténcatl Morales Hurtado, CEO de Gestión Avanzada
Es muy común oír a las personas que integran una unidad de negocio que sus jefes, gerentes o directivos tienen “preferidos” en el equipo. Ya sabe, gente a la que se le toleran los retardos, errores frecuentes y, en muchos casos, se les pasan por alto asuntos que ameritarían una sanción estricta (o incluso el despido).
Actuar al margen de la imparcialidad es una tendencia que puede enrarecer las relaciones productivas de muchas formas. Las distinciones que se realizan desde un puesto ejecutivo son una fuente frecuente de conflictos y desmotivación. Es imposible liderar una compañía eficaz a menos que estemos dispuestos a afrontar y solucionar los temas que se asocian al favoritismo.
Cuando las personas perciben que actitudes como la aprobación o la celebración se dirigen hacia otras y al mismo tiempo se sienten soslayadas, evitadas, o de plano rechazadas, su rendimiento invariablemente producirá un déficit claro.
Antecedentes
Durante los últimos treinta años, los estudiosos del clima laboral han detectado que la actitud positiva de los líderes hacia sus colaboradores es un recurso motivacional sumamente valioso capaz de elevar el desempeño.
Por el contrario, las conductas sesgadas que tienden a generar preferencias entre u otro departamento, o entre una u otra persona, se vinculan directamente con problemas de clima laboral, tales como: apatía, falta de identificación con los valores de la empresa, impuntualidad, ausentismo y renuncia. Generalmente los filtros, dogmas y temores que median entre las relaciones determinan la profundidad de estos problemas.
Por supuesto el favoritismo no es un asunto sólo de simpatías o de “conectar” mejor con alguien. Se trata de un complejo problema organizacional en el que se mezclan criterios que hacen que los titulares de cargos decisores consideren a sus empleados en escalas de equivalencia, trato y consideración bastante dispares o tendenciosas.
Algunas causas frecuentes de este escenario son: el conflicto de intereses, la relación previa con algún miembro del equipo, el nepotismo e incluso el desconocimiento de los protocolos o códigos de conducta que rigen a la empresa.
A pesar de todas las impresionantes lecciones que nos brinda la bibliografía gerencial sobre la importancia de erradicar este tipo de prácticas, es difícil aceptar su presencia y más aún comprometerse a solucionar sus efectos.
Evita el mal clima laboral
Existen indicadores muy sutiles que nos ofrecen las habilidades blandas (soft skills) para comprobar cuál es la profundidad o recurrencia del problema. Conozcamos algunos con el ánimo de plasmar una mirada autocrítica sobre nuestro liderazgo.
- Simpatías interpuestas. Hay personas con las que consciente o inconscientemente generamos mayor afinidad. Cuando este tipo de simpatías nubla nuestra perspectiva sobre su trabajo, es mejor pedir a alguien más que supervise o evalúe su rendimiento, para de esa forma mantener una postura objetiva.
- Manías personales. Ya sea por antigüedad, estilo de vida, forma de trabajar o aspectos relacionados con su persona, hay colaboradores de los que no podemos hacer un juicio neutral. Lo mejor en estos casos es contar con una rúbrica o escala estimativa de desempeño que ponga “piso parejo” para todos los empleados, usándola como el criterio único para medir la productividad de todo el equipo.
- Evaluación a ciegas. Es común en las empresas donde se tiene que emitir un reporte de rendimiento o informe de metas, pedir a los supervisores o gerentes que observen los resultados de sus empleados sin conocer el nombre al que pertenecen dichos instrumentos. Esto no sólo ayuda a tomar una posición imparcial, sino que permite que comprueben cuál es realmente la actitud de todos sus trabajadores ante las consignas diarias.
- Retroalimentación transversal. Cuando la asignación de recursos o la evaluación de desempeños puede contaminarse a causa del favoritismo, otra técnica es pedir a titulares de otra área que corroboren, con base en datos cuantitativos y cualitativos, qué asignación, reconocimiento o retroalimentación deberían recibir los colaboradores de acuerdo a su rendimiento histórico. Una mirada externa sobre el trabajo individual siempre puede dar un punto de vista que ayudaría al titular de la misma a considerar nuevas variables en su trato y delegación de tareas.
Quizás, y a manera de conclusión, el principal problema que detona el favoritismo es el enrarecimiento de la atmósfera productiva ahí donde el personal detecta que la arbitrariedad en las relaciones está generando una falta de armonía. No estamos diciendo que no podemos cultivar amistades dentro de nuestras organizaciones, tan sólo que esos apegos no sean en extremo radicales como para nublar nuestra mirada sobre el trabajo de las personas.