Por: José Ángel García López, responsable de Capital Humano de Aceves Spirits
“La velocidad es irrelevante si vas en la dirección equivocada”, Mahatma Gandhi.
Vivimos tiempos convulsos en los que pensamos que la velocidad es una ventaja competitiva, cuando esa afirmación carece de rigor. Lo importante no es la velocidad que aplicamos a nuestras compañías, sino lo acertado de las estrategias en nuestro día a día.
La consistencia de la toma de decisiones en las empresas suele ser compleja; de hecho, en muchos casos, podemos comprobar que se producen incoherencias entre los objetivos previstos, la estrategia planificada y las tácticas que finalmente se aplican. El resultado suele ser improductivo y poco reconfortante en ocasiones.
La velocidad operativa no es garantía de nada, excepto de estrés laboral y de burn out en muchas prácticas. Es necesario rebajar la velocidad de nuestros retos para decidir lo más relevante del caso (que no es otra cosa que una estrategia adecuada y realista).
Movernos como empresa de un punto del mercado a otro requiere de investigación, análisis profundo, asignación de recursos y plazos adecuados. Debemos engrasar este engranaje preciso mediante la lógica y el saber hacer de una metodología clara.
Calma y lentitud para el slow management
La calma y lentitud en la toma de decisiones estratégicas (slow management) tiene sus antecedentes en el wei wu wei chino taoísta. Ese “hacer no haciendo” significa un pensamiento reflexivo y la valoración de todas las partes involucradas, un juicio anorámico y en perspectiva para evitar errores posteriores.
En 2004 aparece publicado el libro Elogio de la lentitud, del canadiense Carl Honoré, que refuta la exagerada dependencia de la velocidad competitiva en el mundo empresarial. Compartió ejemplos reales de los destrozos que puede causar una velocidad sin control y sin decisiones acertadas.
Aquella obra no solamente incidía en la necesidad de cambiar el ritmo vital y profesional, sino que propició el lanzamiento del movimiento internacional Slow. Ayudó a miles de personas a poner en duda la efectividad de la velocidad sin raciocinio; promovió también ciclos a distinta velocidad, que nos permitieran tomar más control real sobre lo que nos rodea, en lo personal y profesional.
Movimiento slow, aportaciones
La principal aportación del movimiento Slow es la puesta en contexto de aquello que creemos hacer bien. Solíamos hacerlo deprisa, y brillaba nuestra ignorancia hasta hace poco en los modelos de medición de la efectividad en las empresas.
Las tácticas rápidas no garantizan los éxitos ni veloces, ni mucho menos, sostenibles. Por ese motivo, estamos volviendo a lo que nunca debimos abandonar: la priorización de la estrategia en todas las decisiones corporativas, en los planes importantes y en la consistencia del futuro de la rentabilidad de nuestros negocios.
No se trata únicamente de desacelerar por completo, puesto que el mundo y los mercados no se detienen, sino de desacelerar las veces necesarias y justas, para, entre otras ventajas:
- Reducir el estrés en nuestras organizaciones y en nuestros equipos.
- Mejorar la productividad en nuestra toma de decisiones.
- Aumentar, mediante una correcta estrategia, la rentabilidad y el futuro de nuestras empresas.
Poner el foco en la parada lenta
Debemos poner el foco de nuestra actividad, en primer lugar, en esa pequeña parada lenta para construir la estrategia necesaria. Al edificar los cimientos de las tácticas posteriores que nos permitan cristalizar resultados, objetivos y plazos, podremos alcanzar el éxito y consolidarlo desde la perspectiva de ese cambio de ritmo, que podríamos describir en inglés como “Slow strategy, fast tactics”.
Será, sin duda, una gran decisión, que aportará una ventaja competitiva, tanto a las personas que trabajan en nuestras organizaciones, como a nuestras empresas dentro de sus mercados. Démonos un tiempo para parar y pensar cómo mejorar con eficiencia nuestros resultados empresariales.