Por: Xicoténcatl Morales Hurtado. Consultor senior en Direktia
A principios de la década de los 90, James G. Barnes hacía una pregunta a los dueños de empresa a quienes brindaba asesoría para conseguir más clientes: “¿Tus clientes están contigo porque eres la opción más barata del mercado, porque están apenas satisfechos o porque son leales a tu calidad y marca?”.
Este afamado consultor de marketing, cuya autoría abarca casi la decena de libros y muchos más artículos sobre el tema, buscaba que los dueños de unidades de negocio reflexionaran sobre un tema que todavía pasamos por alto: cómo identificar las señales de una relación débil o fuerte con los clientes.
Un marketing de relaciones funcionales
Barnes fue promotor de muchos paradigmas que hoy siguen teniendo una vigencia extraordinaria. Decía por ejemplo que podemos llegar a tener una “conexión emocional” con un cliente cada vez que ofrecemos un valor significativo y una comunicación honesta.
Siendo él mismo un pionero en el marketing de relaciones, comprendió que los clientes se sienten orgullosos de las empresas que les ofrecen los mejores productos, no sólo porque se interesan en el precio, resistencia o durabilidad que ofrecen los mismos, sino por el triple paradigma que hace que las unidades de negocio prosperen:
- Se centran en el cliente
- Se orientan al cliente
- Las mueve el cliente
Quizás porque Barnes insistió mucho en las expectativas subconscientes o porque puso atención a lo que ocurre cuando la interacción con la marca es excedida o se queda corta, lo cierto es que el autor sentó las bases de varios tópicos que hoy pueden ayudarnos a entender nuestro mercado.
Atención a la persona y después al producto central
En primer lugar, hoy es casi imposible no prestar atención a toda la información originada por la tecnología que nos ayuda a conocer a los clientes. Desde el algoritmo digital que en pocos segundos reconoce patrones, posibles coincidencias y tendencias de búsqueda por segmentos, hasta el análisis de los leads que nos ayuda a mejorar la toma de decisiones. Toda esta base de conocimiento a nuestro alcance existe para una cosa: hacer de la conversión un compromiso de la marca para conocer, interpretar y ofrecer valor a la persona.
De nada sirve ofrecer test, regalos, promociones, clases gratuitas, etc., si no prestamos atención al poder de la atención personalizada o al impacto de una respuesta que se ofrece con todo sentido de oportunidad (en el momento justo), celeridad (de forma rápida) y claridad (sin lugar a dudas).
Los detalles… los famosos detalles
En segundo lugar, Barnes fue de algún modo inspirador del Inbound marketing y un vocero anticipado de la metodología que hoy soporta los modelos flywheel (que digamos vienen superando a los de estilo funnel). Pero seamos honestos, la solidez del trinomio atracción-satisfacción-lealtad nunca la dio por sentada.
Barnes decía que la fragilidad de este proceso debería ser suficiente para considerar los detalles mínimos de la asistencia, la visión de largo plazo, la aceptación de que el cliente es el que debe definir la relación y, finalmente, el cambio en la perspectiva de la medición del éxito cuando se trata de ventas, publicidad y alcance.
Una campaña puede ser exitosa no sólo porque permite recabar de contactos o se estimula una suscripción, sino por la experiencia de crear una conexión y saber que su valor intangible debe estudiarse “más allá de los indicadores convencionales”.
¿Y qué ofrecemos?: Mejores prácticas y mejores productos
En tercer lugar, un marketing de relaciones que se considere serio implica comprometerse con la oferta de mejores prácticas, mercancías y oportunidades para tener conversaciones profundas con el cliente.
Para Barnes fue muy claro desde temprano que, desde la oficina blindada con acrílicos o detrás del escritorio, los especialistas no podrían observar con claridad la necesidad o preocupación del cliente, ni mucho menos corregir lo que no funciona.
El autor decía que la experiencia de la marca comenzaba desde dentro. Los expertos no deben usar la información sobre el cliente para entretenerse en una junta sobre una nueva maniobra comercial, sino para descubrir (vía autocrítica) qué no están haciendo correctamente, qué impresiones no están generando, qué esfuerzos no están haciendo, qué preguntas no están respondiendo y cómo todo ello debe alentar un cambio de actitudes dentro de la empresa.
Para concluir recomiendo ampliamente a los lectores el esquema de los 5 niveles de experiencia del cliente que Barnes diseñó y dejó plasmado en su texto Estrategias para lograr clientes rentables. Poner atención a los cinco niveles de ese esquema puede seguir abonando a la interrogante que seguramente te has formulado alguna vez: ¿qué aprecian realmente mis clientes?