Existen varios indicadores utilizados en la gestión del talento que han permanecido por más de 20 años en el cambiante entorno laboral. Así, muchas empresas siguen usándolos y obteniendo “más de lo mismo.”
Si se analiza, por ejemplo, el indicador de Rotación, la información fría que genera dice a primera vista: cuántas personas se contrataron en un periodo y cuántas se fueron en ese mismo lapso de tiempo. Pero si se profundiza en estos datos, se puede obtener lo siguiente: antigüedad promedio de quienes se fueron, quién era su supervisor, edad, domicilio, escolaridad, turno, ruta de transporte, estado civil, número de hijos, etcétera; con esto se van obteniendo tendencias que ayudan a tomar medidas en aquellas áreas de oportunidad para disminuir la salida de empleados.
Sin embargo, un buen reclutamiento es un factor clave para la retención del talento. Las entrevistas por competencias, rol compartido entre el área de gestión del talento y el jefe inmediato en la selección del personal, inducción a la organización, inducción al puesto, plan de metas de los tres primeros meses… son factores determinantes para controlar la rotación de los trabajadores. No obstante, la forma en que se mide, no ayuda mucho a tomar las medidas necesarias para frenarla, pues aspectos importantes para su medición simplemente quedan fuera, como: las entrevistas de salida, resultados de la encuesta de clima laboral y de las evaluaciones de desempeño, relación con el jefe directo, plan de carrera, entre otros aspectos.
Otro indicador es número de personas capacitadas en el periodo vs las ventas, o el personal capacitado ese año (o el año pasado); aunque también se puede medir capacitación interna vs capacitación externa. Muy pocas veces he visto que un instrumento de este tipo determine la efectividad de capacitación, la cual se pueda ver desde los siguientes enfoques:
• ¿Se eliminaron los rechazos y desperdicios?
• ¿Disminuyó la rotación?
• ¿Aumentó la productividad?
• ¿Se alcanzaron los objetivos estratégicos?
Muy pocas empresas alinean sus recursos de capacitación con las metas organizacionales. Para lograrlo, hacen una detección de necesidades de capacitación, en la cual se le pregunta tanto al jefe como al trabajador qué capacitación sugiere para mejorar. Este esfuerzo, por lo general, se realiza a inicios de cada año o dos: parece como una carta a Santa Claus, pues se deben cruzar los dedos para obtener lo pedido.
La capacitación también se utiliza en muchas ocasiones para motivar al personal. Hay organizaciones que ofrecen cursos de inglés, por ejemplo, cuando no se utiliza en la compañía, pero ya está ahí para cuando se ofrezca. Lo mismo sucede con maestrías o certificaciones en alguna tarea. Lo lamentable de esto es que en la mayoría de los casos se prepara mejor a los empleados y estos, al no encontrar las oportunidades esperadas para poner en práctica sus nuevos conocimientos, se contratan en otro lugar, con un mejor sueldo y donde podrán aplicar lo aprendido.
Un tema relacionado a estos indicadores, que a mí me parece fascinante, es el engagement definido por William A. Khan como: “una fuerte conexión física, psicológica y emocional que experimenta una persona con el ejercicio de su rol, lo cual la lleva a tener unas altas dosis de energía que se traducen en un mayor rendimiento y mejores resultados.”
El reto hoy es desarrollar esa conexión. Un colaborador engaged tiene estas características:
1. Altos niveles de energía y resistencia mental que le hacen esforzarse a pesar de las dificultades.
2. Altos niveles de implicación con su trabajo, el cual es percibido como algo estimulante, retador, inspirador, gratificante y divertido.
3. Altos niveles de concentración y conexión con la tarea que se está realizando.
Estudios e investigaciones realizados en los últimos diez años sobre el engagement señalan que tiene una correlación directa con: niveles altos de desempeño laboral, bajos niveles de rotación de personal, mejores niveles de productividad y rentabilidad, mayores tasas de crecimiento.
Entonces, ¿no será mejor medir el nivel de engagement de los colaboradores que la rotación, las horas de capacitación, el clima laboral, entre otros elementos utilizados para conocer la efectividad de la gestión del talento?
Para crear y mantener el engagement en una organización, se debe realizar lo siguiente:
a) Tener un flujo abierto de información y conocimiento
b) Aumentar la autonomía del empleado
c) Tener libertad para crear y explorar las prácticas, relaciones de apoyo y feedback
d) Poseer un estilo de comunicación basado en el refuerzo, la persuasión social, el estímulo y el reconocimiento
Estas acciones realmente revolucionan los ambientes laborales. Con ellas, se hace frente a nuevos retos, se trasciende la visión, misión y valores; así como las prácticas del capital humano.
El pasado no garantiza el éxito del presente. Las empresas se deben rediseñar y los indicadores tradicionales de la gestión del talento, desde mi punto de vista, deben transformarse, deben tener un enfoque sistémico alineado a la estrategia organizacional.
*Con información de Lee Hecht Harrison DBM