Stefan Albrecht no sólo lidera una marca legendaria, sino que está al frente de una transformación profunda en Mercedes-Benz México, un cambio que redefine por completo su modelo de negocio y su relación con el mercado.
Para él, liderar esta metamorfosis requiere algo más que gestión: exige un compromiso colectivo, una mentalidad abierta y una adaptación constante que reconfigura cada engranaje de la organización.
“[El nuevo modelo] implica que uno de los principios clave es el sentido de propiedad de todos. Cada persona debe entender que es parte del proceso. No sólo está haciendo un trabajo, está contribuyendo a que vendamos autos a los clientes”, explica Albrecht
Este sentido de ownership es la base para lograr una operación exitosa, donde cada persona asume un rol clave en la cadena que va desde la venta hasta la satisfacción del consumidor.
No obstante, el cambio, por definición, trae incertidumbre. Por eso, la adaptabilidad se convierte en una virtud imprescindible.
“Los cambios siempre traen un nivel de incertidumbre o cosas que no puedes anticipar. Tienes que adaptarte rápido, ser ágil y responder para encontrar la solución adecuada cuando no entiendes completamente la situación”, señala.
Pero no sólo se trata de adaptarse individualmente: la colaboración y la comunicación abierta dentro de la empresa son vitales para enfrentar los desafíos. Albrecht enfatiza una cultura del “hablar claro” que no busca culpables, sino soluciones.
“Queremos que la gente se anime a hablar, no para señalar errores, sino para decir ‘hay un problema, arreglémoslo’”, afirma. Reconocer los problemas desde temprano y compartirlos sin temor permite avanzar y fortalecer el proceso innovador.
La transparencia es otro pilar fundamental. “La transparencia no significa sólo comunicar las cosas buenas, sino todo. Es muy importante que todos en la compañía entiendan cuál es el objetivo, la estrategia y la meta”, dice.
Para ello, Mercedes-Benz México implementa múltiples canales de diálogo: desde reuniones de equipo hasta asambleas generales y talleres específicos, donde todos los niveles de la organización comprenden no sólo la estrategia global, sino también su papel individual para alcanzar las metas.
“Realizamos reuniones de gestión extendidas, town halls, talleres y grupos de retroalimentación para asegurarnos de que todos estén conectados y alineados”, detalla.
Este enfoque participativo se extiende a la innovación, que para él no es sólo un atributo del producto, sino un imperativo en los procesos internos y en la cultura organizacional. “La innovación viene del producto, pero ahora también innovamos en procesos,” dice.
“Todos tienen que contribuir. No es que sólo que la dirección innove y los empleados sólo sigan. Tienes que crear una cultura donde las personas propongan ideas nuevas y donde se acepte el fracaso”.
Stefan compara el proceso con avanzar tres pasos para luego retroceder uno y sostiene que “no perder la fe cuando identificas un error o falla, sino más bien incentivar a que se saque a la luz y se busquen soluciones”.
Ante los retos inesperados que surgen en cualquier proceso complejo, Albrecht aplica una fórmula basada en el trabajo en equipo, la priorización y el enfoque.
“Nunca resuelves un problema solo.Tienes que reunir a las personas adecuadas, enfocarte y priorizar. A veces no puedes hacer todo a la vez, por eso decides qué dejar para después y qué atender primero”, recalca. Esta disciplina en la gestión de crisis permite superar obstáculos con agilidad y mantener el rumbo en tiempos volátiles.
La ejecución coherente con la visión global requiere también una traducción cuidadosa de esa visión al contexto local.
“Tienes que tomar la visión global y traducirla al mercado local. Cada mercado tiene sus particularidades, y tienes que ajustarte. Luego alineas esta visión local con el equipo de gestión para asegurar que no se pase nada por alto, que la estrategia, objetivos, KPIs y plazos estén claros”, explica. Este proceso debe llegar a cada empleado para que entiendan “de dónde vienes, a dónde vas y cuál es mi parte en este proceso”.
En un mundo cada vez más gobernado por datos y tecnología, Stefan Albrecht reconoce el valor de la información, pero también advierte que no es suficiente para tomar decisiones.
“Los datos sólo te dan un nivel de verdad, no siempre el 100%. Tienes que analizar qué datos son relevantes y cuando la información no es suficiente, ahí entra la intuición”, comenta. Esa intuición, basada en la experiencia, llena los vacíos que los datos no pueden cubrir. “Para mí, tienes que combinar intuición con decisiones basadas en datos para tomar la mejor decisión gerencial”.
Para mantenerse mental y físicamente preparado ante la exigencia que supone liderar una transformación de esta magnitud, Albrecht subraya la importancia de un estilo de vida saludable. “Tienes que estar en forma, no solo físicamente, sino mentalmente. A veces los días son muy largos, y necesitas concentración y energía para tomar decisiones y avanzar”, comenta.
El tejido de relaciones profesionales también es fundamental en esta etapa de cambio. Para el líder de Mercedes-Benz México, cultivar una red sólida que incluya tanto al equipo global como a actores locales —desde autoridades regulatorias hasta concesionarios y otros socios— es estratégico.
“No puedes vivir en una burbuja aislada. Debes estar conectado con la sede, con redes locales, con organismos gubernamentales, con la red de concesionarios y con todos los stakeholders para obtener la mejor información y apoyar las decisiones”, señala.
Finalmente, Stefan Albrecht comparte una reflexión que sintetiza su actitud frente a la transformación y los retos que conlleva: “Para mí, sin desafíos no hay diversión. El reto es parte del negocio y tienes que estar abierto a él”.
Advierte que si los desafíos asustan, “mejor hacer otro trabajo.” Su consejo para otros ejecutivos es “analizar la esencia del problema, concentrarse y desmenuzarlo en partes para avanzar paso a paso”.
Tras casi un año en México, Albrecht reconoce que esta experiencia ha sido un aprendizaje constante.
“Estuve 15 años en Asia, ahora estoy en Latinoamérica. Es completamente diferente, pero me gusta mucho”, dice con entusiasmo. “Me inspira, me hace aprender cosas nuevas. Cada región tiene sus desafíos, pero eso mantiene la mente activa y te obliga a reinventarte para seguir adelante. Disfruto mucho esta etapa”.
