Por Lyana Kahn
Originalmente publicado por Editorial Hotbook
En 2015, Shopify estaba arrasando con el mercado. La compañía acababa de levantar 131 millones de dólares a través de su oferta pública inicial (mejor conocida como IPO, por sus siglas en inglés) y se estaba expandiendo hacia nuevos mercados a un paso muy acelerado. Los clientes estaban fascinados, pues por solo nueve dólares al mes podían tener su propia tienda en línea para vender sus productos ilimitadamente, con la mayoría de las funciones habilitadas sin un costo adicional.
Poco después, Shopify cambió su modelo de precios, eliminando el plan más pequeño y aumentando los costos, lo cual atrajo una ola de críticas imparables. Esto escandalizó al equipo interno para replantear sus propósitos.
Shopify no es la única empresa que ha tenido que experimentar con varios modelos de precios hasta encontrar aquel que le funciona y apegarse a él. Google, Netflix, Facebook, Uber y docenas de otras firmas han elevado precios y han sido ampliamente criticadas por eso.
El pricing es un componente crítico del éxito. Si uno encuentra el adecuado, puede catapultar el crecimiento de la organización en formas que otras pocas variables logran; pero si se establece uno inapropiado, existe la posibilidad de asustar a compradores potenciales o enterrar el negocio en un hoyo muy profundo, del cual habrá pocas maneras de escapar.
El dilema del pricing es altamente concurrido entre emprendedores; sin embargo, hay algunas reglas de oro para abordar el tema y evitar ese abismo al que todos somos propensos.
Imponer precios bajos para construir audiencias masivas. Esta es la típica estrategia de inversionistas de capital de riesgo para abarcar gran parte del mercado: imponer precios mucho más bajos del que las compañías pueden soportar a largo plazo. No es ninguna coincidencia que grandes firmas de tecnología, enfocadas al consumidor, han tenido que elevar sus precios constantemente a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, las empresas mencionadas anteriormente, Google, Netflix, Facebook, Uber y miles de otras, adoptaron estrategias de pricing que eran suficientemente bajas para atraer rápidamente nuevos usuarios; pero como los precios muy bajos regularmente son insostenibles, y las organizaciones no pueden darse el lujo de operar con grandes pérdidas por mucho tiempo, los incrementos entran a la jugada y toman fuerza.
La estrategia de “precios bajos para construir en grande” tiene una larga trayectoria de buenos resultados en muchas industrias, siempre y cuando el negocio esté bien fondeado por medio de inversionistas o deuda financiera. Una de las claves de éxito con esta estrategia es asegurarse de que puede pronosticarse, precisamente, el famoso burn rate o velocidad con la que se están consumiendo los fondos; de lo contrario, el capital se acabará más rápido de lo pensado, lo cual dificultará el servir a los clientes apropiadamente.
Entender cómo los clientes perciben el valor del producto o servicio. El valor que las empresas anticipan acerca de su producto o servicio regularmente es distinto al de cada uno de sus clientes. Por esta razón, el pricing por usuario es comúnmente efectivo.
Existen altas probabilidades de que cada usuario o clúster de usuarios reciba un valor único de la compañía. Es ahí donde imponer una variedad de paquetes de precios, que otorgan diferente valor a cada clúster o consumidor, se vuelve crucial para el crecimiento. Cuando se da en el clavo en este sentido, el valor que el comprador percibe del producto en relación con lo que paga se vuelve mucho más alto.
Algunos casos de éxito que han alineado efectivamente el pricing con el valor percibido son Dropbox y Google Suite, que ofrecen paquetes distintos a clústeres con intereses específicos, lo cual les ha permitido abarcar el mercado incesablemente.
Incentivar la adopción y expansión del producto o servicio. El modelo de precios debe incentivar e impulsar la adopción y uso del producto más que bloquearlo o fungir como obstáculo. Debe ser prioridad enfocarse en que los clientes pasen mayor tiempo utilizando el producto para elevar el valor percibido.
En este caso, Zoho CRM ofrece un excelente ejemplo de pricing muy bien formado. El software de gestión de relaciones con clientes permite comenzar a usar la plataforma con un modelo freemium o gratis a los primeros tres usuarios de la organización, quienes pueden registrar leads y documentos ilimitadamente. Esto permite a los usuarios entender el valor del servicio para que una vez que quieran integrar a más personas, lo puedan hacer con un fee pequeño adicional por usuario al mes.
Evaluar tu modelo de precios de manera continua. La estrategia de pricing tendrá que cambiar dependiendo de factores como: el costo de adquisición de compradores, el costo de servir a los usuarios y el valor de tiempo de vida de los clientes (mejor conocido como lifetime value o LTV). También tendrá que adaptarse según la percepción de valor que tengan los prospectos y clientes sobre el producto o servicio.
Está completamente en manos de la empresa revaluar periódicamente la estrategia de pricing, pero es crucial hacerlo pensando en dos criterios. Primero, revisar si el modelo de precios permite al negocio operar de manera sustentable; si no, habrá que analizar si hay suficiente capital disponible para fondear el negocio a corto y mediano plazo. Segundo, entender si el modelo de precios realmente aporta al crecimiento de la organización, o sea, definir si está alineado con el valor percibido que las personas tienen del producto.
Para poder dar respuesta a estas premisas es necesario acceder de manera profunda a información y datos duros de la compañía, y más que nada, de los clientes. Esto se obtiene por medio de herramientas de inteligencia empresarial, entrevistas y grabaciones en los procesos de venta (su empleo depende del tipo de producto o servicio que se ofrezca).
Sí, existe una razón por la cual grandes marcas invierten millones de dólares estudiando el comportamiento y la psicología del consumidor. Las marcas entienden la importancia de definir adecuadamente los modelos de pricing basados en la perspectiva del mercado.
El pricing es un arma de doble filo. Si se define correctamente, puede actuar como una gran ventaja competitiva para catalizar el crecimiento de cualquier organización; pero si no se logra establecer el adecuado, puede asustar y desalentar a los clientes, hundiendo las posibilidades del negocio.
Definitivamente, el modelo de precios puede aportar de gran manera al éxito de cualquier firma; sin embargo, es crucial tener en cuenta que este también depende de una infinidad de factores: la calidad del producto o servicio, la experiencia que recibe el consumidor y la oferta de valor de la compañía. Tener la disposición de iterar y ajustar la estrategia, con la habilidad de cambiar de dirección en cualquier momento, nunca dejará de ser lo más importante.