Aunque el éxito de las empresas familiares suele medirse con la vara de la irrupción en el mercado y las relaciones comerciales, los especialistas consideran que el verdadero logro recae en la prevalencia. Esta idea surge por los conocidos casos en que las compañías se disuelven con el paso del tiempo o pasan a manos de terceros para resguardar su integridad.
Deloitte menciona que, en el presente, dos tercios de las empresas familiares en el mundo quiebran o son vendidas en la primera generación. Además, estima que únicamente entre el 5% a 15% llegan a la tercera generación dirigidas por la descendencia del fundador.
Diversos factores intervienen para la vigencia, pero podría atribuírsele un mayor peso a la planeación (o a la ausencia de la misma). La mayoría de las opiniones apuntan a que el secreto para que las empresas familiares lleguen al futuro está en generar un plan de sucesión eficaz y en garantizar que quienes ocupan un lugar en la organización estén en sintonía con los valores y proyectos.
En esta ocasión, escucharemos la poderosa voz de miembros de empresas familiares que han trazado su camino por décadas, tales como Yaco Reimers de Cesantoni y Juan Manuel Díaz Infante de Aguas de Lourdes.
La sucesión no es un asunto precipitado
Estar conscientes del final y saber las capacidades de los integrantes de la familia son ventajas que este tipo de empresa debe contemplar casi desde sus inicios. Deloitte menciona que el “proceso de sucesión define la dinámica empresarial y pone de manifiesto la necesidad de asegurar la permanencia del negocio”.
De esta manera, quienes conforman la organización pueden postularse y prepararse para continuar la dirección de la empresa. En muchos casos, no se trata de una sucesión jerárquica en que la o el primogénito toma la delantera, sino que se evalúan las habilidades de los individuos.
¿El cambio de estafeta asegura el puesto de un familiar?
Yaco Reimers: “Buscamos ser institucionales. Trabajar en la empresa familiar debe de ser visto como una oportunidad y no como un derecho de nacimiento; inclusive, quien aspira a un puesto se somete a un proceso y análisis profundo”.
José Manuel Díaz Infante: “Aunque hay miembros de la familia, todos los departamentos están descentralizados. La primera generación fue encabezada por mi abuelo; la segunda, por uno de mis tíos y después por mi papá. Ahora yo soy quien está al frente, pero no se impone a alguien”.
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¿La jerarquía familiar tiene más valor que el Consejo de Administración?
Yaco Reimers: “Ser familiar no otorga ninguna ventaja; se deben cumplir varios requisitos para cubrir una vacante. Los aspirantes deben tener dos años de experiencia en otro trabajo, dominar un segundo idioma, cumplir con preparación académica, aptitudes, habilidades, competencias, experiencia y, sobre todo, que el Consejo de Administración lo acepte”.
José Manuel Díaz Infante: “Lo importante es concebir a la familia y a la empresa como dos entes distintos, por lo que es fundamental establecer un gobierno corporativo regido por reglas que prioricen el negocio. Nuestro Consejo de Administración se encarga de tomar las decisiones importantes. También tenemos consejeros independientes que nos ayudan en ese aspecto”.
¿Los retos laborales comprometen la estabilidad familiar?
Yaco Reimers: “En nuestro caso, existe cariño, respeto y reconocimiento entre todos, así como una comunicación abierta y efectiva. Tenemos bien definidas las responsabilidades de cada quien y entendemos que todas se desempeñan con la misma intensidad y nivel de compromiso”.
José Manuel Díaz Infante: “Lo importante es ‘no clavarse’, no echar culpas frente a los potenciales errores que los miembros de la familia podemos cometer. Primero hay que ubicar las áreas de oportunidad, buscar una solución en consenso y ponerlos en acción para solucionar lo más rápido posible de la mejor manera”.
¿El cambio de estafeta viene con ciertas dificultades?
Yaco Reimers: “Dos meses después de que falleció mi padre, Pablo Reimers, contratamos a una empresa regiomontana para llevar a cabo el proceso del protocolo familiar. Los miembros de la familia reflexionamos sobre la conveniencia de mantenernos unidos en la empresa o de seguir nuestros caminos empresariales. En este momento estamos mis dos hermanos, Bernardo (director comercial) y Hermann (director de operaciones), mi mamá Gabriela y un servidor como director general”.
José Manuel Díaz Infante: “He tenido la fortuna de apoyarme en la generación pasada, ellos me couchean muchísimo. A mi papá y tío les puedo pedir el consejo que sea. Ambos me apoyaron dándome herramientas para tomar mis decisiones. Las elecciones del día a día no necesitan ser escaladas, pero hay decisiones comerciales importantes que se escalan en las juntas de consejo para tomar una decisión y trabajar a partir de ella”.