Por Xicoténcatl Morales Hurtado, CEO de Self México
Liderar es más que planear resultados, se trata de un proceso integralmente estructurado –no un accidente o evento aislado– de estimulación de voluntades, desarrollo de capacidades, manejo de estrés, motivación de objetivos, autocontrol, empoderamiento de terceros, inteligencia emocional, empleo de habilidades comunicativas y mucha, mucha, mucha paciencia.
El liderazgo no es producto de un cargo, sino del conjunto de actitudes, decisiones y compromisos de quien lo ocupa. Invertir en el desarrollo personal actualizando, certificando o capacitando nuestras propias competencias directivas, administrativas o asociativas para volvernos “líderes” es una parte (a veces la más sencilla) que nos acerca a esta vocación.
Representa una evidencia para cualquier persona que se considere líder asumir que la llegada a ese estatus –por llamarle de algún modo– no fue un proceso sencillo, a veces ni siquiera deseable.
Hay líderes que se forjaron sobre la marcha en el contexto empresarial en medio de escenarios complicados después de la renuncia de un alto directivo sobre el que recaían grandes expectativas; otros lo hicieron tras una lamentable pérdida humana que dejó acéfala una familia, partido político, compañía u organización obligando a la persona a responder ante los desafíos de esta situación; están también los que por carrera profesional se fueron involucrando en la administración de grandes unidades de negocio asumiendo responsabilidades o comisiones que los retaron en grado sumo a crecer en carácter, aspiraciones y métodos.
En todo caso el liderazgo ha sido siempre un proceso en constante formación, nunca definitivo o concluyente. A partir de la comprensión de las propias habilidades el liderazgo se va convirtiendo en una misión de vida que nos desafía a incentivar destinos, concretar iniciativas, planificar en beneficio propio y de las personas que nos rodean.
Según una cita célebre de Timothy Kaufmann el final de la vida de un líder debe estar marcado por “ser invisible”, no tanto porque su memoria se pierda sino porque esta cualidad se trata de renacer en los demás en vez de perpetuarnos o asirnos a un puesto por miedo a perder lo ganado.
De acuerdo a los estilos de liderazgo identificados en la obra de Clark D, cuya síntesis apreciamos en el texto La gestión en las organizaciones. Un enfoque de cultura, comportamiento, estrategia y desarrollo de lo local, este término suele usarse para referir al menos cuatro atributos fundamentales:
- “Una visión de futuro (quiénes somos y hacia dónde vamos).
- La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión.
- Una pasión por el autodesarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores.
- Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)”.
(Serrano Sandoval, N. Irene (et. al.), La cultura organizacional y estilo de liderazgo, factores de éxito en la gestión empresarial de las PyMES de la ciudad de Aguascalientes México, UAA: 2013. Pág. 42)
Modelos MBWA y MM
Bajo el enfoque de gestión periférica existen dos modelos de liderazgo que no implican necesariamente estar a cargo, sino intervenir en el desarrollo de los demás para actuar de forma proactiva en el estímulo de su desempeño, productividad o crecimiento laboral.
Estos modelos conocidos como MBWA (Management By Walking Around) y MM (Management Mirroring), se concentran en detectar las necesidades de los empleados o colegas de una empresa interactuando con ellos en su lugar de trabajo, zonas de descanso, pasillos, corredores y espacios útiles para promover relaciones de confianza, consejo y cooperación.
Ambos modelos se consideran de gestión periférica porque invitan a los líderes empresariales a salir de sus oficinas, despachos o lugares privados de trabajo quitando de en medio la tensión que pueden ejercer sus escritorios entre ellos y las personas a las que desean influir.
Sin importar que sean directivos con un cargo fijo, compañeros de área o supervisores del equipo de trabajo, estos modelos contemplan acciones que pueden detonar grandes cambios en el clima laboral.
El MBWA se trata justamente de “caminar alrededor” de lo que sucede en los lugares donde se concentra mayor presión laboral, se producen altos niveles de estrés o se toman decisiones cruciales para sacar adelante un proceso productivo en influir de forma inmediata, directa y congruente sobre dichas situaciones.
Por su parte el MM es un sistema de modelaje que un líder empresarial ejecuta delante, entre, con y para sus empleados o compañeros de forma que ellos al final del día puedan “imitar” a manera de reflejo las conductas, prácticas y funciones positivas que el primero coloca al centro de sus entornos laborales como prototipo a seguir cuando ellos enfrenten circunstancias similares.
Cuando un líder empresarial asume de forma integral la responsabilidad por el equipo que dirige, grupo de coadjutores o aprendices que tiene a cargo respaldando su trabajo de forma práctica, mostrando interés hacia sus respectivas personalidades, respetando a sus pares hablando, por ejemplo, bien de ellos o destacando sus logros en presencia de terceros, demostrando que sus habilidades son efectivas y su carácter se mantiene en control a pesar del agotamiento, estrés o desgaste que producen las jornadas diarias, está cumpliendo con los estándares que sugiere el MBWA y el MM a propósito de una efectiva dirección.
Características principales
El MBWA se caracteriza por ser un modelo abierto y flexible de management cuyos principales atributos implican:
- Salir de la zona de confort.
- Involucrarse con el espacio productivo.
- Abandonar las políticas burocráticas.
- Mostrar interés en los procesos, no sólo en el resultado.
- Fomentar el poder del análisis situacional, no sólo documental.
- Valorar las iniciativas de los empleados dentro de su entorno.
Por su parte el MM sigue considerando al gerente o directivo una pieza central y activa del entorno organizacional confiriéndole varias cualidades:
- Ser un generador de la identidad corporativa (promotor),
- Actuar en dirección del sentido de pertenencia (integrador),
- Liderar adecuadas y plausibles reformas laborales (innovador),
- Evitar prácticas éticamente dudosas (modelador de valores),
- Intervenir en situaciones de conflicto con madurez (moderador),
- Resguardar el clima laboral de amenazas internas (protector).
Ponlo en práctica
El punto más desafiante al que nos invitan ambos modelos es a convertirnos en tutores activos de un ambiente de trabajo en el que muchas miradas, destrezas, faenas y maniobras confluyen emitiendo lecciones en sentido vertical y horizontal.
Los modelos de gestión periférica citados nos vuelven testigos del progreso, crecimiento y significado que empleados y compañeros van logrando a medida que se vuelven expertos en su campo gracias a la oportuna intervención de nuestro arbitraje.
Los procesos de gestión siempre son variados y lo que hoy funcionó en tu compañía puede no funcionar mañana. Ensaya, para practicar algunas sugerencias concretas que los modelos analizados en este artículo sugieren, las acciones sencillas con las que concluimos la reflexión de hoy apoyándonos en los consejos de varios expertos en el tema:
- Diseña un esquema de rondines planificando horarios específicos para llevarlos a cabo. Procura que estos rondines no se vean como espionaje, sino como acompañamiento. Durante el rondín haz preguntas, escucha de forma activa, toma notas y agradece a tus empleados su empeño. (Extraído de Pal Belmonte. La cultura empresarial del Siglo XXI).
- Ocúpate en pensar en un miembro de tu equipo qué necesidades está afrontando y después ten entrevistas de tres minutos durante un periodo de dos a tres semanas en lugares abiertos para conocer su estado de ánimo y progreso laboral. (Extraído de Mamoru Itoh. Coaching en 3 minutos).
- Realiza entrevistas a mitad de jornada con miembros de grupos técnicos u operativos para saber si requieren apoyo adicional en una tarea que les está dando dificultades imprevistas y comisiona a algún elemento diligente de otra área que atraviesa por un día de poco trabajo para que auxilie a sus compañeros. (Extraído de Richard Pratt. Estrategias ejecutivas para coachear equipos).
- Promueve la confianza entre tus colegas que recién se integran a la empresa gestionando sesiones de diez minutos con el que más necesita apoyo. Usa la sesión para aclarar sus dudas sobre el manejo de algún equipo o herramienta estando cerca del dispositivo para poder señalarle físicamente qué mecanismos debe usar correctamente. (Extraído de Alexander Porter. Ejes rectores del management transversal efectivo).