Por: Xicoténcatl Morales Hurtado
CEO SELF México
Las crisis –dicen los conflictólogos– deben traer cambios para acrecentar nuestro aprendizaje, ya que éste no siempre resulta de la comodidad sino de la dificultad.
Analizar el impacto del COVID-19 desde el punto de vista organizacional será una tarea importante para todo proceso de retroalimentación inmediata. No basta con decir que la actual contingencia de salud púbica ha expuesto la vulnerabilidad de la economía, es necesario también hablar de las debilidades que esta situación evidenció al interior de las unidades de negocio.
Claramente hay empresas que están resintiendo con mayor gravedad los ajustes que sus ejecutivos se vieron obligados a tomar para resistir a la pandemia, calculando incluso pérdidas graves o daños cuantiosos irreparables a mediano plazo.
¿Quiénes muestran mayor capacidad de supervivencia?
Pero ¿por qué otras empresas en cambio muestran mayor adaptación a esta crisis sanitaria? o ¿en qué radica que sus estructuras organizacionales pudieron flexibilizarse con cierta naturalidad? La respuesta a estas interrogantes se encuentra en las competencias laborales que aún antes de esta situación venían desarrollando como parte cotidiana de su cultura corporativa.
El reajuste organizacional que están mostrando algunas empresas dispuestas a adecuarse a nuevas dinámicas no es un accidente. La capacitación centrada en proyectos, la promoción del aprendizaje autodidacta y el desarrollo del trabajo en equipo desde una perspectiva mixta (presencial y virtual) son actividades cuyo valor, como dice Carlos Reza, es mucho mayor que su simple costo de operación.
No se trata sólo de reaccionar
Si deseamos aclarar nuestra percepción sobre los desafíos que el escenario epidemiológico lanzó al clima organizacional debemos hacernos preguntas correctas y obligarnos a pensar adecuadamente los siguientes factores de riesgo que no se pueden seguir desatendiendo:
Visión cortoplacista: algunas empresas siguen descubriendo que sus estructuras de trabajo estaban diseñadas para conseguir objetivos inmediatos o estar al día con un nivel de productividad que se volvió en algún momento de su crecimiento una zona de confort.
Resistencia al equipamiento tecnológico: otras se dieron cuenta de lo imprescindible que es contar con respaldos digitales de sus bases de datos, mudar a la nube gran cantidad de sus actividades y equipar a su personal en herramientas de teletrabajo (home office) para poder responder a cualquier tarea sin importar el lugar donde este se encuentre.
Burocratización: las empresas que más han lamentado esta crisis revelaron que buena parte de sus procesos decisionales atraviesan por mecanismos lentos, mediados por actividades de intermediación administrativa, demostrando una grave incapacidad para delegar.
Poca capacidad de reacción: como último factor otro tipo de instituciones confirmó que la ausencia de planes de gestión de crisis o planes de contingencia hizo más difícil de lo que esperaban evaluar la situación externa y dar seguimiento a través de una matriz de impacto laboral y económico a las fases anticipadas por la misma OMS.
Qué poseen las empresas ganadoras
A pesar de estas amenazas latentes también existe otra versión de la misma historia. Algunas compañías, por el contrario, sacaron a la luz muy útiles actitudes que les están permitiendo sostenerse ante la intimidación de la eventualidad sanitaria:
Resiliencia organizacional: Entendida como la capacidad para sobreponerse y superar situaciones de crisis generando un aprendizaje centrado en la mejora y autoafirmación. Ante la inminencia de la reclusión gestionaron la situación de estrés mostrando importantes cambios en sus estrategias laborales.
Capacidad para delegar: Lluís Soldevila dice que nuestra capacidad de delegar se asocia con la confianza que tenemos en nosotros mismos y en los demás. Algunos directivos incluyentes usaron sin reparo esta medida creando una sinergia para dinamizar el trabajo lo cual enfatizó dos ventajas: la responsabilidad compartida en el resultado final y la capacidad de evaluar a distancia el desempeño de sus empleados.
Tomar riesgos: Como capacidad laboral es imprescindible que los consejos consultivos que participan en la planeación consideren ensayar nuevas tácticas y experimentar incluso métodos alternativos de trabajo que si bien pueden parecer riesgosos son sin lugar a dudas necesarios para asumir una actitud defensiva ante situaciones atípicas.
Planes de capacitación: Un factor que nos permite medir y anticipar consecuencias en situaciones críticas es contar con planes de capacitación permanentes que incluyan por lo menos ejercicios de teamwork apegados a protocolos, adaptación de puestos clave, evaluación de ocupantes actuales o potenciales y planes de carrera y permuta enfocados en la rotación estratégica.
Autogestión: Pocas empresas cuentan con sistemas de inclusión cooperativa que fomenten la autogestión. Por ello no se pueden dar el lujo de ignorar este importante activo en sus planes de equipamiento.
Como conclusión momentánea, es un buen tiempo para ensayar modelos de macroevalaución que contemplen dimensiones específicas tales como las de costo-beneficio, aprendizaje-reacción y una muy útil en estos casos: evaluación sistémica de las cargas ocupacionales con base en dos factores (dominio de nuevas destrezas y maximización de la interrelación productiva).