De acuerdo con estadísticas del Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF) de la Universidad de las Américas Puebla, el 83 por ciento de las empresas en México son familiares y generan el 67 por ciento de empleos en el país. Otro estudio de KPMG indicó que más del 90 por ciento de las compañías que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores «tienen una clara representación familiar en el capital y en el control».
La prevalencia de este tipo de negocios en la economía mexicana es innegable, así como innegable es la realidad de que tienen severos problemas para sobrevivir: solo el 33 por ciento de ellos logra llegar a la segunda generación, y un escaso 14 por ciento a la tercera, según datos de un informe de Banamex y ProFit Consulting.
Para Marco Galindo, socio de la Oficina de Aguascalientes de la firma KPMG, la ausencia de planeación y la toma inadecuada de decisiones son de las razones principales que conducen a una empresa familiar a su desaparición.
Jesús González Serna, director de LVM Consulting y especialista en el tema, apunta a las pugnas familiares por el control de la compañía; pero, sobre todo, a la falta de un plan sucesorio para relevar la dirección: “Establecen el plan o muy pronto, cuando el heredero no está preparado para asumir el nuevo rol, o del otro lado del péndulo, cuando se retrasa demasiado porque el dueño es reacio a abandonar su puesto y la competencia los termina rebasando».
Un estudio reciente del Centro Citibanamex para el Desarrollo de la Empresa Familiar concluyó que 74 por ciento de los empresarios encuestados no cuentan con algún plan de sucesión para el puesto de director general; mientras que 65 por ciento no tiene definido al sucesor.
Considerando las cifras anteriores, es difícil entender por qué es tanta la renuencia a adoptar un plan que facilite el cambio de generación.
“Hay una gran confusión entre designación y sucesión. El tema de sucesión es un reto donde deben de considerarse un sinnúmero de aspectos del heredero: su capacidad técnica; su capacidad profesional; su capacidad de enfrentar riesgos, problemas y complejidades; etcétera. Ese es el gran desafío, pero no existe un adecuado proceso y seguimiento para seleccionar a la persona idónea que guíe al negocio a la consecución de sus objetivos”, explica Galindo.
En este sentido, un plan sucesorio vendría a ser un proceso establecido con pautas y criterios, a diferencia de la designación, que se trata de un señalamiento “con el dedo” sin un análisis o metodología, algo que no va más allá de la decisión personal del director en turno.
Desde su experiencia, González Serna subraya otros motivos: “Porque los directores piensan que sin ellos el negocio no prosperará; porque sus herederos hacen las cosas de manera diferente; porque piensan que los quieren jubilar», y una cantidad más de razones que encaminan a las empresas familiares al fracaso.
Anticipar los problemas
Si la sucesión generacional se entiende como un proceso, ¿cuándo debe comenzar? Según estudios de la firma KPMG, la recomendación más práctica es que sea entre cinco y diez años antes del momento de separación del líder actual, para que se vayan adecuando bien las cadenas de mando, los roles de responsabilidades de las jefaturas que estarían sustituyendo al fundador de la compañía, precisa Galindo. «Creemos que es un plazo sumamente razonable para el logro de objetivos».
Para el director de LVM Consulting, el plan de sucesión debería emanar del consejo de administración de la empresa y debería ser de la siguiente forma: “Una vez que el negocio esté profesionalizado y se hayan detectado las competencias, características y habilidades que el puesto requiere, la sugerencia es que se forme un comité de selección del personal, integrado, por lo menos, por el director general, el director de recursos humanos y un asesor externo. Tras analizar todas las posibles alternativas e identificar a los mejores candidatos, lo ideal sería someter la decisión al consejo de administración, quien evaluará la pertinencia de uno y de otro.»
Ahora bien, cuando llegue el intercambio de estafeta, lo ideal, remarca González Serna, es que el director saliente funja durante un tiempo determinado como mentor de su heredero; pero con la supervisión de un asesor externo, el cual se cerciore de que no le inculque los malos hábitos o trate de boicotear a la compañía, pues afirma que se han dado casos en que el exdirector sesga la información a su heredero con la intención de que fracase y el consejo pida su regreso.
No debería importar si el nuevo líder es parte de la familia o alguien externo a ella, asegura Galindo. «Hemos visto casos de éxito rotundo en ambas circunstancias. El hecho de involucrar a un familiar o a un externo no es sinónimo de fracaso o de éxito. Aquí lo importante es la planeación y el análisis”. Para él, las empresas que no se anticipan y preparan para la inevitable transición, corren el riesgo de acabar en el altísimo porcentaje de negocios que no superan la segunda generación.
«El legado es dejar una empresa familiar. Vemos empresarios que están muy orgullosos de ese pasado y dicen: ‘Yo fui parte de esa familia’; y todos los reconocemos como tal. Qué más nos gustaría ver en Aguascalientes ese progreso de compañía familiar que tuvimos en los 80 y 90 del siglo pasado», finaliza González Serna.