Por: Xicoténcatl Morales Hurtado. Consultor senior en Direktia
La evaluación es un proceso para retroalimentar las prácticas, no necesariamente para fiscalizarlas. Aprender a detectar lo que se ha hecho bien y lo que requiere de mayor atención es uno de sus principales beneficios.
Una de las cosas que han marcado este término en la cultura occidental es que equiparamos “evaluación” con puntaje o examen (de hecho, el recuerdo de malas notas y regaños es casi un lugar común en el imaginario de muchas personas cuando evocan esta palabra). No obstante, olvidamos con frecuencia que la evaluación es un repaso, un sondeo y, en el mejor de los casos, una exploración para gestionar nuevos aprendizajes.
Ante los diversos programas de capacitación que se ofrecen en una organización, es recomendable contar con un ejercicio de evaluación para verificar su utilidad, alcance y efectos positivos.
El modelo de Donald Kirkpatrick
Uno de los autores más destacados en la evaluación de la capacitación empresarial es Donald Kirkpatrick. Sus trabajos giraron en torno al estudio de cuatro reacciones esperadas por parte del personal que recibe capacitación: respuesta, aprendizaje, desempeño y resultados.
Bajo estos criterios, Kirkpatrick diseñó una ruta para conocer el éxito de un programa de capacitación que pretenda lograr una influencia positiva en el personal. La negativa o aceptación que en cada nivel puede ser observada, determinará el efecto multiplicador o el rotundo fracaso de un programa de capacitación interno.
Es recomendable estar atentos a las señales que se recaban en cada fase para determinar si la capacitación debe ser reorientada o, en muchos casos, suspendida debido a su pobre efecto en el personal.
Pon atención a lo que la capacitación representa, no sólo a lo que incluye
Para Kirkpatrick era necesario destacar si la recepción de la información que nutre un programa de capacitación estaba alineada a los propósitos e intereses de la empresa, pero también a los compromisos cognitivo-conductuales de los colaboradores.
Aunque toda capacitación ofrece diversos beneficios, es cierto que muchas técnicas, métodos y hasta materiales resultan menos atractivos a las personas. Por ejemplo, hay empresas de capacitación que llevan a tal extremo la “ludificación” del proceso y obtienen como respuesta de parte de su cliente un simple: “fue divertido pero no transformador”. Saber esto de antemano puede ser la primera de las tareas que necesita verificar el responsable de la capacitación en tu empresa.
Cuatro indicadores de éxito
Con respecto a las cuatro dimensiones que enmarcan la lista de indicadores que Kirkpatrick dejó para su estudio, debemos comprender (por separado y después en conjunto) el valor de cada una:
Respuesta
Esta fase tiene por objetivo detectar si la reacción de las/os participantes a un proceso de capacitación es negativa o positiva, si hay interés genuino (incluso si el personal la solicitó) o fue obligada, si tiene efecto sobre un desempeño o es sólo para “cubrir horas libres”.
Buena parte del éxito en la respuesta a la capacitación se relaciona con la expectativa, contenidos que incentivan las habilidades laborales y, sobre todo, el acervo que producirá en el personal.
Aprendizaje
La función de esta fase es revelar qué sabían las personas antes de la capacitación y qué descubrieron después de recibirla. Muchos cambios de “paradigma” se producen justo en este segundo momento.
Debido a que lo aprendido se vuelve base de cambios en futuras conductas, es importante contar con pruebas objetivas, quizzes y recursos que te permitan comprobar que el personal reconoce y domina un nuevo término que se añade tanto a sus esquemas conceptuales como a sus compromisos.
Desempeño
Toda capacitación implica la mejora de un desempeño y esta es precisamente la función de esta fase. La práctica de un proceso, la ejecución de un programa, la mejora de una tarea, la corrección de un elemento en la cadena de valor, etc., son ejemplos tangibles de que la capacitación está generando mejorías en el desempeño.
La forma de verificar que se ha llegado hasta este dominio está relacionada con una supervisión que se alinea al contenido de la capacitación recién recibida, la emisión de reportes de rendimiento que integran los nuevos criterios y la creación de espacios para promover un feedback de seguimiento que ayude a que los conceptos no se olviden o, peor aún, se regrese a las antiguas costumbres.
Resultados
Esta última fase se traduce en conocer el nivel del incremento de la excelencia que la capacitación prometía y la pericia con la que el personal recurre a los nuevos tópicos, metodologías, o cambios de actitudes que se demuestran en el trabajo diario.
Debido a que en un proceso de capacitación muchos elementos no se llevan a la práctica de forma inmediata, debemos tener cuidado sobre cómo evaluar este último atributo. Presionar al personal a que “demuestre sin errores” de forma pronta lo que ha aprendido puede generar, de hecho, un efecto contrario.
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