¿Soy lo suficientemente bueno? Los gerentes rara vez se preguntan: ¿Qué tan bueno soy? y ¿Necesito ser mejor? a menos que estén sorprendidos. ¿Cuándo fue la ultima vez que te hiciste estas preguntas?
En nuevas asignaciones, los gerentes generalmente comienzan receptivos al cambio. Los más talentosos y ambiciosos eligen asignaciones de estiramiento, sabiendo que al principio tendrán mucho que aprender. Pero a medida que se instalan y pierden su miedo al fracaso inminente, a menudo se vuelven complacientes.
Cada organización tiene sus formas de hacer las cosas: políticas, prácticas estándar y directrices tácitas, como «promover por antigüedad» y «evitar conflictos». Una vez que se aprenden, algunos los gerentes a menudo los usan para salir adelante, para «manejarlos» en el peor sentido de la palabra. No ayuda que la mayoría de las organizaciones que vemos ofrezcan a sus gerentes un apoyo mínimo y rara vez presionen a las experimentadas para mejorar. Pocos esperan más de sus líderes que resultados a corto plazo, que por sí mismos no necesariamente indican una habilidad real de gestión.
Sin embargo, el verdadero culpable no es ni la complacencia administrativa ni el fracaso organizacional, es la falta de comprensión. Cuando se interroga a los jefes, es evidente que muchos de ellos han dejado de progresar porque simplemente no saben cómo hacerlo.
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¿Entiendes lo que se requiere para llegar a ser realmente efectivo?
Con demasiada frecuencia los gerentes subestiman cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para seguir creciendo y desarrollando. Convertirse en un gran jefe es un proceso largo y difícil de aprender y cambiar, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho, se requiere tanto tiempo y esfuerzo como un viaje de varios años.
Lo que hace que el viaje sea especialmente arduo es que las lecciones involucradas no se pueden enseñar. El liderazgo se está usando a sí mismo como un instrumento para hacer las cosas en la organización, por lo que se trata de autodesarrollo. No hay secretos o atajos, debes aprender las lecciones basado en tu propia experiencia como jefe. Si no se entiende la naturaleza del viaje, es más probable que se detenga o pierda la esperanza diciendo: «No puedo hacer esto» o «Ya soy lo suficientemente bueno».
¿Entiendes lo que intentas lograr?
Todos sabemos cuán desorganizados, fragmentados e incluso caóticos son los días de trabajo de cada gerente. Dada esta realidad, que se intensifica a medida que el trabajo y las organizaciones se vuelven más complejas y fluidas: ¿cómo puedes –como jefe– hacer algo más que lidiar con lo que te viene día a día?
Para lidiar con el caos, se necesita un claro sentido subyacente de lo que es importante y dónde quieres estar en el futuro. Necesitas un modelo mental que puedas poner sobre el caos y en el que puedas encajar todas las piezas desordenadas a medida que vienen hacia ti. Esta forma de pensar comienza con una definición directa: la gestión es responsabilizarse del desempeño de un grupo de personas.
Es una idea simple, pero ponerlo en práctica es difícil, porque la gestión es definida por responsabilidad, pero termina ejerciendo influencia. Para influir en los demás hay que marcar la diferencia no sólo en lo que hacen, sino también en los pensamientos y sentimientos que impulsan tus acciones. ¿Cómo lo haces realmente?
Para responder a esa pregunta, necesita un pensamiento integral sobre tu trabajo como gerente. Este es un enfoque basado en estudios de la práctica de gestión, nuestras propias observaciones y nuestro conocimiento de dónde los gerentes tienden a equivocarse. Lo llamamos el tres imperativos:
- Gestionarte a ti mismo: La gestión comienza contigo, porque quién eres como persona, lo que piensas y sientes, las creencias y valores que impulsan tus acciones, y especialmente cómo te conectas con los demás, todos importan a las personas a las que debes influir. Cada día esas personas examinan cada interacción contigo, cada palabra y acción, para descubrir tus intenciones. Se preguntan: «¿Puedo confiar en esta persona?» Cuán duro trabajan, su nivel de compromiso personal, su voluntad de aceptar su influencia, dependerán en gran medida de las cualidades que vean en ti. Y sus percepciones determinarán la respuesta a esta pregunta fundamental que cada gerente debe hacer: ¿Soy alguien que pueda influir en otros de manera productiva?
Quien eres aparece más claramente en las relaciones que formas con los demás, especialmente aquellos de los que eres responsable. Es fácil equivocarse esas relaciones cruciales. Los gerentes efectivos poseen la autoconciencia y la autogestión necesarias para hacerlos bien.
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- Administrar tu red: Muchos gerentes se resisten a la necesidad de operar con eficacia en los entornos políticos de sus organizaciones. Consideran que la política es disfuncional una señal de que la organización está rota y no se dan cuenta de que inevitablemente surge de tres características inherentes a todas las organizaciones: la división del trabajo, que crea grupos dispares con objetivos y prioridades dispares e incluso contradictorios; interdependencia, lo que significa que ninguno de esos grupos puede hacer su trabajo sin los demás; y recursos escasos, por los que los grupos necesariamente compiten. Obviamente, algunas organizaciones manejan la política mejor que otras, pero el conflicto y la competencia entre grupos son inevitables. ¿Cómo se resuelven? A través de la influencia organizacional. Los grupos cuyos gerentes tienen influencia tienden a obtener lo que necesitan; otros grupos no lo hacen.
- Maneja tu equipo: Demasiados gerentes pasan por alto las posibilidades de crear un equipo real y administrar a su gente como un todo. No se dan cuenta de que administrar uno a uno, no es lo mismo que administrar un grupo y que pueden influir en el comportamiento individual de manera mucho más efectiva a través del grupo, porque la mayoría de nosotros somos criaturas sociales que queremos encajar y ser aceptados . como parte del equipo. ¿Cómo convierte a las personas que trabajan para ti, ya sea en un proyecto o de forma permanente, en un equipo real, un grupo de personas que están mutuamente comprometidas con un propósito común y las metas relacionadas con ese propósito?
Los gerentes efectivos también saben que incluso en un equipo cohesionado no pueden ignorar a miembros individuales. Toda persona quiere ser un miembro valioso de un grupo y necesita reconocimiento individual. Debe poder brindar la atención que los miembros necesitan, pero siempre en el contexto del equipo.
Y, por último, los gerentes eficaces saben cómo dirigir a un equipo a través del trabajo que realiza día tras día, incluidos los problemas no planificados y las oportunidades que surgen con frecuencia, para avanzar hacia el logro de sus propias metas y las del equipo.
Fuente: Harvard Business Review
