Por María José Valdez Martínez
Cofundadora 02X y Venture Studio Mexico
De acuerdo con la Administración de Pequeños Negocios, más del 70 por ciento de las empresas familiares no sobrevive en la segunda generación, y el 8 por ciento no llega a la tercera.
En México, el 83 por ciento de las pymes son familiares, y una de sus principales problemáticas acontece cuando el socio fundador, que ha fungido como líder de la organización, ya no puede continuar y necesita buscar a un sucesor capaz de cubrir su puesto. Y es que, en este caso, se vuelve complicado saber si la persona elegida para convertirse en el nuevo director está ahí por sus habilidades o por su apellido. Incluso sucede que el familiar directo y más cercano al fundador da por sentado que, por derecho nato, es el mejor para dirigir la compañía; sin embargo, cuando un negocio va creciendo, las necesidades cambian, se complican y no siempre se cuenta con la capacidad de tomar las mejores decisiones.
Ya sea que la empresa haya crecido demasiado rápido, que haya un cambio de generación o algún otro motivo por el cual deba señalarse a un nuevo CEO, se debe contar con las herramientas necesarias para elegir a la persona más adecuada, ya sea ésta un familiar o un profesional que no tenga nada que ver con la familia.
Cuando eres el socio fundador y dueño del negocio, la decisión de emplearte en tu propia firma es difícil; sin embargo, muchas veces es la mejor opción, ya que probablemente iniciaste la empresa porque te encantaba hacer cierta actividad, la cual es la esencia de tu proyecto; pero, al momento de crecer, te ha sido imposible desempeñar dicha tarea, ya que decidiste enfocarte en otros temas estratégicos y operativos sin darte cuenta (como el pago de nómina, gastos de operación, proveedores, contrataciones, ventas, estrategia, entre otros). Si es el caso, debes encontrar a la persona adecuada para liderar tu compañía, mientras permaneces en el puesto en el cual desarrollas las actividades que más te gustan y que te llevaron a emprender. Incluso puedes dedicarte a iniciar un nuevo proyecto.
Las cifras que presenta El Economista sobre las empresas familiares con un plan de sucesión son lamentables, ya que tan sólo un 73 por ciento cuenta con él. En México, la mayoría de estos negocios están conformados por la primera generación (66 por ciento); un porcentaje menor por la segunda (29 por ciento), y sólo 4 por ciento por la tercera, lo cual muestra su dificultad de crecer debido a la ausencia de un plan de formación.
La formación de directivos es necesaria, ya que impulsa el crecimiento por escalones: cuando se requiera que un colaborador de abajo suba un escalón, estará capacitado para hacerlo y no se enfrentará a un cambio drástico. Cuando los mandos medios sólo ejecutan lo que les indica su superior como robots, no desarrollan la capacidad para gestionar puestos mayores sin guía.
También es relevante subrayar que, en 7 de cada 10 firmas, los miembros de la familia no compiten por puestos directivos en el mercado laboral, es decir, verdaderamente no cuentan con las capacidades para desempeñarse como directivos, lo cual representa una gran desventaja competitiva.
Otro problema en las empresas familiares es contar con un exceso de altos mandos, ya que se van creando nuevas direcciones cada que un familiar solicita trabajo, y claro, no se le empleará como subordinado. Esto causa un incremento en gastos salariales.
En cuanto a género, las mujeres aún tienen muy poca participación en las direcciones de negocios familiares: tan sólo 23 por ciento de estas firmas son dirigidas por mujeres, cifra baja si se compara con la de los hombres, 77 por ciento (datos de El Economista).
¿Cómo evitar todos estos problemas? Aunque parezca innecesario en ese momento, contar con un protocolo familiar desde la primera generación ahorrará muchas dificultades. También, sin importar la etapa en la que se encuentre el proyecto, se debe tener un plan estratégico, el cual mantendrá a todos los colaboradores enfocados en los objetivos anuales.
El apellido de la familia o el nombre de la organización no son garantía de éxito. Si la persona no se ha preparado desde muy joven para ejercer un liderazgo sustentado en conocimientos, habilidades y actitudes, no se obtendrán los resultados esperados. La dirección y la sucesión de la empresa no deben verse como una herencia o tradición familiar; para la supervivencia del negocio, es necesario verlos como parte de una estrategia.