Por: Antonio Martin del Campo. Chairman 02X y Venture Studio Mexico
«Las oportunidades no ocurren. Tú las creas».
Chris Grosser
Los límites de los sistemas operativos y de los modelos de negocio se han presentado desde el inicio de las primeras empresas.
América siempre ha sido cuna de grandes emprendimientos. La empresa más vieja en nuestro continente -que todavía está en operaciones- se encuentra en nuestro país. En el lejano 1535, la Casa de Moneda de México fue establecida por el virrey Antonio de Mendoza. Inicialmente estuvo en las llamadas “Casas viejas de Moctezuma”, propiedad de Hernán Cortés.
Casi 80 años después, la Shirley Plantation fue fundada en 1613 en Estados Unidos por Sir Thomas West, tercer barón De la Warr. Esta granja familiar todavía es operada por descendientes Shirley. Actualmente, es el hogar de las generaciones once y doce de la familia Hill Carter.
Desde sus fundaciones, las organizaciones en industrias tradicionales que han emergido como líderes no sólo han evolucionado para subsistir, si no que se han reinventado para crecer. Para ello, han rediseñado sus sistemas y sus modelos según las fronteras y limitaciones presentadas a lo largo del tiempo.
Muchas veces lo que lleva al éxito a una empresa en una etapa de crecimiento es justo la semilla del fracaso de la próxima. Una idea tan obvia como “el crecimiento de una empresa siempre se da por etapas” es muy difícil de aceptar para aquellos fundadores que creen que la fórmula de su primer éxito es perpetua.
Cada curva de crecimiento tiene fronteras que culminan en una bajada. Esta realidad impacta de frente con los emprendedores que se enamoran de la seguridad de sus modelos y sistemas -sin entender que son sólo etapas intermedias para impulsar el desarrollo de una nueva curva-. Cualquier modelo de negocio o sistema operativo tiene un límite y una caducidad.
Por eso, es de locos ver teorías y modelos de los ochenta o noventa disfrazadas de innovaciones; o ser impulsados por actores actuales cuando su curva terminó por agotar el modelo. A falta de creatividad que desencadene una innovación, lo que quieren vender son espejitos.
Si consideramos, por ejemplo, la lista de empresas de Fortune 500, observamos que muchas empresas que tenían el mejor desempeño diez o veinte años atrás han sido reemplazadas por nuevas de la misma rama o por industrias emergentes. El valor migra constantemente entre empresas y sectores.
Al estudiar el balance gravitacional que tiene el modelo de negocios de una empresa hacia las fronteras en sus curvas de crecimiento, entonces entenderemos que el rediseño y la relación entre este y la reinvención se debe dar de forma constante -si lo que se busca es la sustentabilidad en la generación de valor a largo plazo; es decir, la permanencia de la empresa y su crecimiento-.
Por ello, cuando diseñamos empresas tenemos que cuidar si estamos creando algunas destinadas a no crecer, esto por no dar ver importancia que tienen la creación y el desarrollo de nuevas curvas.
Los elementos que tenemos que cuidar en nuestros modelos son:
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1.- Confundir una empresa con un negocio del estilo de vida
El fin de una organización (y más una diseñada para que tenga alto potencial de crecimiento) tiene que ver con su visión y con el problema que tratamos de resolver en el mercado.
Pensar en grande, sin duda, ayuda mucho, pero, ¿qué implica? Este concepto puede ser subjetivo. Hay que argumentar que una empresa debe ser diseñada para tener un crecimiento constante y permanente. Es contra su misma naturaleza limitar su desarrollo por una mala gestión o por estarla “ordeñando” -a menos que, consciente o inconscientemente, proyectemos un negocio de estilo de vida, no una empresa-.
Este caso tiende a centrarse en una o más personas clave dentro del equipo de los fundadores. Tiene escalabilidad y potencial limitado, puesto que, si la empresa creciera rápido, dicho proceso comprometería su estilo de vida (razón real por la que sus propietarios la fundaron).
El problema se agudiza porque la mayoría de las empresas de nueva creación, en sus primeras etapas, nacieron como negocios de estilo de vida. La trampa se revela al paso del tiempo: nunca superan esta limitación. En general, tienen dificultades para sobrevivir sin sus propietarios originales.
Las empresas que tienen el objetivo de escalar constantemente a otros niveles, no sólo tienen el potencial de no depender de sus fundadores: tienen la capacidad de replicarse y expandirse sin las limitaciones de un solo grupo de individuos. Para eso está diseñada una empresa “escalable”.
2.- No diseñar una estrategia de negocios enfocada al crecimiento
Hablar de centrarte en tu estrategia se trata de entregar una oferta de valor superior, mientras se generan ventajas competitivas que volverán a la empresa más relevante en el mercado.
Los fundadores tienen el poder de definir a quién y cómo atender a su cliente ideal. Si se tienen recursos limitados, la estrategia se convierte en el factor diferenciador entre crecer o no crecer.
Muchos emprendedores tienen miedo de impulsar una estrategia debido a que, por definición, deberán de tomar un camino sacrificando otros. De tomar todas esas oportunidades, sin duda los alejarán de las palancas de crecimiento previamente establecidas.
Tener una estrategia significa comenzar a decir que no. Significa no ir a todas las oportunidades que se presentan en el camino.
Las empresas que todavía no tienen músculo financiero, de talento y de management no necesariamente tienen la certeza de que, si les salen bien, estas oportunidades contribuyan a sus objetivos de crecimiento. Generalmente, este tipo de caminos los distrae y aleja de sus objetivos.
Como conclusión, las empresas diseñadas para no crecer nacen de modelos y sistemas que llegan a sus fronteras sin que los fundadores generen 02X Loops o nuevas curvas. Así, generan crecimientos mediocres (en el mejor de los casos) o la extinción (en el peor).
En tiempos post-COVID, para emerger como líder de tu industria, 02X Loops puede ser la mejor decisión para tu empresa. ¿Estás listo para diseñar empresas con alto potencial de crecimiento?
