El presupuesto marca el rumbo de una empresa, sin su elaboración se corren graves riesgos. La compañía no puede conocer con exactitud cuál es su situación si no cuenta con una métrica o un objetivo al cual llegar en un pequeño, mediano o largo plazo. Para esto hay que ser concretos y evitar la ambigüedad, por ejemplo: ¿Qué significa para usted proponerse estar en forma para el próximo año? ¿Estamos hablando de aumentar diez kilos de músculo o de reducir cinco kilos de grasa? Para una firma, plantear estas consideraciones es esencial; si no se tiene una meta clara y definida, en consecuencia, no es posible alinear todos los departamentos de la organización, ni la estrategia empresarial y de negocios para la consolidación de un fin.
“Un presupuesto es la regla, pero también el aliciente que impulsa a los empleados a llegar a las metas planteadas”, comenta Francisco Torres, gerente de Impuestos Corporativos de Kunderman. Generalmente es encomendado al director del departamento de finanzas de la organización, pero es recomendable y nutritivo que, en la realización del estudio, participen tanto la dirección como las áreas productivas del negocio: “Lo aconsejable es que un equipo multidisciplinario se involucre en ello. Una empresa es una serie de engranajes que trabajan juntos, no podemos encomendarle todo al director financiero”.
Este ejercicio puede tratarse de algo muy general ─como el incremento en ventas, en costos y en gastos─, o de particularidades, de análisis pormenorizados. Francisco Torres sugiere un estudio del mercado de la firma; si está en expansión, madurez o decrecimiento las condiciones son distintas, pero hay que tener siempre en cuenta aspectos como la competencia, la estructura de gastos y costos de la compañía.
El presupuesto maestro es aquel que contempla todo resultado integral de la operación de la empresa. Está conformado por tres presupuestos: el de ingresos, el de gasto corriente y el de costo-venta. De ellos pueden emanar más estimaciones. Lo ideal es que se redacte un presupuesto anualmente, y que éste sea revisado cada trimestre en compañía del consejo de administración, de esta forma se puede advertir el rumbo del negocio y la consecución de sus objetivos. La evaluación es importante para conocer las causas por las cuales se están obteniendo los resultados proyectados o no se están logrando. Torres reconoce que es sano que los presupuestos sean ajustables: “Si un presupuesto es estático no te sirve, no debe de ser así. Existen factores ajenos que pueden influir en el resultado, por lo tanto debe de estarse actualizando».
Ahora bien, atendiendo a los factores externos, ¿hay regla escrita que determine cuánto destinar del presupuesto a eventualidades no previstas? No la hay; sin embargo, la organización debe contar con un margen de utilidad sano: “Si tu margen es de un 10 a 15 por ciento, tienes maniobra para alguna contingencia. Por ello, recomendamos que se cuiden dos aspectos: el margen bruto y el margen neto. Si los dos son sanos, tienes utilidad, y si tienes utilidad, tienes maniobra para hacer frente a alguna contingencia”.
El éxito del presupuesto será marcado por los resultados que la empresa presente comparados con las proyecciones realizadas en forma anticipada. Con base en el cumplimiento, la organización contará con indicadores de áreas de mejora: «Podrán extraer conclusiones sobre la eficiencia de las áreas de la compañía, saber qué departamentos se están desenvolviendo con éxito, cuáles hay que apoyar, etcétera. Enfrentas la realidad con el presupuesto y empiezas a cotejar los resultados para conocer si se llegó o no a la meta planteada”.
Hay que recalcar que los objetivos del presupuesto deben ser realistas. Siempre ambiciosos, enfocados al crecimiento, pero realistas. “Una meta inalcanzable no motiva, sólo genera frustración. Hay que considerar factores externos y ser flexibles; si algún factor salta, tendremos velocidad de reacción y podremos ajustar».