En casa de Edwin Galán Rubio, director de Desarrollo Humano y Tecnología en Decasa, no se hablaba de derrotas imposibles. Se hablaba de competir. De dar lo mejor. De vencer obstáculos. Pero también, de compartir.
Hijo de un médico profundamente competitivo y de una maestra enfocada en el desarrollo humano, Edwin creció bajo una dualidad poderosa: ambición con conciencia. En su infancia, la competencia no era ego, era superación. Él mismo lo explica así:
“Mi papá era muy competitivo en todo lo que hacía. Siempre nos enseñó a competir. Si tenemos un obstáculo, se puede vencer, se puede superar, pero hay que competir para poder lograrlo. Compites contra alguien que tiene tus mismas características, tu misma edad; estás en un piso parejo y de ahí tienes que empezar a construir”.
A esto se sumó una formación de más de 30 años en el escultismo. Campamentos, fogatas, tiendas compartidas, liderazgo juvenil y servicio comunitario. Ahí aprendió autosuficiencia, trabajo en equipo y algo más profundo: que el liderazgo comienza compartiendo lo que tienes, incluso cuando no es mucho.
“Desde muy chicos fuimos scouts toda mi familia. Siempre fue compartir con otros niños, con personas que podían tener más o menos que tú, pero era compartir lo que tuvieras. Disfrutar en una misma tienda de campaña, alrededor de una fogata, con gente que no es tu familia, pero que en ese momento se vuelve tu familia”, comenta.
Esa combinación —competitividad con valores— se convirtió en el ADN que más tarde trasladaría al mundo corporativo.
Pero el camino no fue lineal.
El aprendizaje desde la impaciencia
Al salir de la preparatoria, Edwin no sabía qué estudiar. Trabajó primero. Escuchó. Observó. Se equivocó. En un call center aprendió una de las lecciones más determinantes de su carrera: vender no es hablar más, es escuchar mejor.
“En el call center aprendí la importancia de escuchar al cliente. Uno piensa que mientras más habla o dirige la conversación, más posibilidades tiene de vender, pero la realidad es que tienes que escuchar más, entender la necesidad de la persona y, a partir de ahí, construir”.
Más tarde decidió estudiar Relaciones Comerciales en el IPN, y posteriormente cursó una maestría en Alta Dirección y otra en Dirección de Negocios con enfoque financiero. Cada decisión respondió a una necesidad detectada en sí mismo.
Sin embargo, hay algo que reconoce con honestidad: fue impaciente.
“Yo no soy muy paciente y lo he ido aprendiendo, muchas veces a la mala. Cuando era más joven buscaba entregar más rápido, saltarme procesos, pero hoy entiendo que todo es un proceso y que con mayor paciencia y madurez puedes impactar de una mejor manera”.
Hoy comprende que el crecimiento profesional no se acelera; se construye.
La transformación hacia liderazgo consciente
Después de 15 años en Grupo Decasa—empresa donde hoy funge como director de Desarrollo Humano y Tecnología, tras pasar como coordinador y gerente en diversas áreas— su mayor transformación no fue técnica, fue mental.
Pasó de ejecutar estrategias de trade marketing a comprender el impacto sistémico de cada decisión. Entendió que un líder no sólo entrega resultados; moldea cultura, conversaciones y comportamientos.
“Hoy te puedo decir que lo que más he desarrollado es la conciencia. Ser consciente del impacto que tienen las decisiones que hago, las conversaciones que tenemos y cómo eso ayuda a la organización y a nuestros clientes”.
En contextos inciertos, su principio es claro:
“No hay un plan perfecto ni información que te dé todas las variables. Pero lo que sí hay son principios, y entonces hay que actuar con esos principios. No decidir también es una decisión y casi siempre es la peor”.
Su estilo se sostiene en tres pilares: claridad, conciencia y responsabilidad. Claridad para comunicar sin ambigüedades. Conciencia para entender el efecto de cada acción. Responsabilidad para asumir resultados, incluso cuando no son los esperados.
La cultura como motor estratégico
En un entorno empresarial obsesionado con los KPI, Edwin sostiene una postura contundente: la cultura organizacional es más importante que la estrategia aludiendo a una cita del famoso consultor Peter Drucker.
“Hay que trabajar en la cultura organizacional de nuestros negocios. Pensamos que lo más importante es crecer la venta o lograr los márgenes, pero si la cultura no es fuerte, si no están claros los procesos y las responsabilidades, vas a tener grandes problemas”.
Puede haber objetivos ambiciosos, planes detallados y métricas sofisticadas. Pero si la cultura no es sólida, la ejecución se fractura.
Para él, la innovación tampoco nace en presentaciones impecables, sino en el contacto con la realidad operativa.
“La innovación no nace en las salas de juntas, nace en el contacto con la realidad. Quienes están en la operación, entregando productos o atendiendo clientes, son los que tienen muchas ideas. Lo que tenemos que hacer es escucharlos y habilitar su función”.
Delegar, en este contexto, no es eficiencia: es desarrollo. Confiar en el equipo evita convertirse en cuello de botella y fortalece la organización desde dentro.
El directivo que escala montañas y forma equipos
Fuera de la oficina, Edwin encuentra claridad en la altura.
Recientemente, ascendió el Pico de Orizaba junto a su hijo. Más de 5 mil 700 metros sobre el nivel del mar. Aire delgado. Vistas inmensas.
“Estar a más de 5 mil 700 metros de altura con mi hijo, respirando un aire increíble y disfrutando vistas impresionantes, me permite desconectarme del estrés del día a día y conectarme conmigo mismo”, confiesa.
Ahí, lejos del correo electrónico y las reuniones, el estrés no desaparece, pero se redimensiona.
“El estrés está presente y es parte del rol. Lo importante es reconocerlo y conectarte con lo que disfrutas. Eso te permite reenfocar y trabajar un plan A, plan B o plan C para sacar adelante cualquier situación”, señala.
Porque al final, formar equipos sólidos no es tan distinto de escalar montañas. Requiere estrategia, disciplina, paciencia y confianza. Y en ambos casos, el verdadero reto no es la altura, sino la conciencia con la que decides avanzar.
