Por 02X
Hoy más que nunca, las empresas de alto crecimiento necesitan un liderazgo profesionalizado. Cada uno de los puestos directivos de una compañía debe contar con los perfiles adecuados para ejercer sus funciones; pero, ¿qué pasa con los emprendedores y empresarios que de la noche a la mañana tienen que ejercer como directores generales de su propio negocio?, ¿qué sucede cuando se debe estructurar toda una organización y no se tiene claro lo que cada cargo requiere?
Estas y otras preguntas serán respondidas en los próximos números de la revista, en los cuales se profundizará en el tema de la dirección empresarial, tomando en cuenta los secretos de las mejores empresas trasnacionales.
Para esta primera entrega, se entrevistó a Jorge Gutiérrez Padilla, director de asesoría en Deloitte y mentor 02X. Jorge tiene más de veinte años de experiencia trabajando con negocios de todos los tamaños y es uno de los actores más influyentes del ecosistema emprendedor de la región. A continuación, sus consejos para los nuevos directores generales.
1. Las rutinas semanales de un director general
En la experiencia de Jorge, las rutinas y hábitos de un director general son:
- Verificar el flujo de efectivo de la compañía. Hay una máxima en los negocios que dice: «El flujo de efectivo es el rey». No tener información financiera en tiempo real es lo mismo que realizar un viaje en auto y no verificar si el tanque está lleno. Muchas organizaciones operan sin tener tableros de control básicos que les permitan monitorear sus acciones y hacer planeaciones con datos reales. No supervisar el flujo de efectivo semanalmente puede ser mortal para una empresa en crecimiento.
- Llevar una agenda de las actividades de cada semana. La productividad personal aumenta si se planean con anticipo no solo las reuniones, sino también las tareas a desempeñar. Esto permite revisar a conciencia lo que se debe hacer y eliminar aquello que no le corresponde realizar al director o que no genere valor.
- Identificación de prioridades. Generalmente, la restricción más fuerte que las scaleups tienen al momento de crecer es la pérdida de foco. Por eso, es muy relevante que toda la organización esté bien alineada y el director general coordine los esfuerzos de su equipo para no desenfocarse y destruir el valor, en lugar de crearlo.
2. De granjeros a capitanes
“Gestionar un modelo de negocios, no operarlo. Ese es uno de los más grandes desafíos a los que se enfrentan los emprendedores en su transición a directores generales”, comenta Jorge, y enlista cuatro grandes acciones que tienen que llevarse a cabo para salir avante de este reto:
- Generar una estructura de mandos intermedios profesionalizada. En las etapas iniciales del negocio, los emprendedores se habitúan a estar al pendiente de todo, ya que no cuentan con una estructura organizacional; sin embargo, conforme va creciendo, la compañía es de gran importancia dejar de desempeñar todas las funciones y generar una estructura que sea el músculo operativo. Aunque parece sencillo, en el tiempo que las personas operan su proyecto generan un vínculo, el cual dificulta la evolución de director de operaciones a director general. La guerra se gana o se pierde gracias al líder.
- Conocimiento de mercado. Identificar y seleccionar las oportunidades correctas para la creación de nuevos negocios está entre las habilidades más importantes de un emprendimiento exitoso. Cada industria y cada nicho de mercado tiene sus particularidades y es indispensable conocer a fondo a cada cliente que se busca satisfacer, pues la oferta de valor debe nacer de la resolución concreta de un problema. El consejo más relevante en este punto es la experimentación y el aprendizaje continuo. La empresa nace y muere con el cliente.
- Gestión de la estrategia. Un informe de Opportunity Survey muestra que entre el 70 y el 90 por ciento de las organizaciones fallan en ejecutar con éxito sus estrategias. En este estudio, se encontró que uno de los pasos más relevantes para convertirse en empresario es aprender a gestionar los proyectos emanados de la estrategia; no obstante, es muy común que se falle en la supervisión de indicadores que permitan monitorear los avances de las iniciativas y conducirlas a lo largo del tiempo.
- Dejar hacer y quitarse del camino. Es clásico que al comenzar con los ejercicios de delegación y estructura de la empresa, llegue un momento en el cual el emprendedor se sienta desempleado, poco útil. En su evolución hacia director, sus tareas se transforman, pero generalmente no suelta la autoridad a los miembros del equipo, y si lo hace, quiere que las cosas se hagan como él las hacía. Si se contrata a colaboradores de primer nivel, sus capacidades y competencias les permitirán cumplir con los requerimientos del puesto y lograr los objetivos. Se trata de confiar y dejar trabajar.
3. El poder de la dualidad: liderazgo y resiliencia
Según Wikipedia, el liderazgo “es un conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización)”.
Cuando combinamos esta habilidad con la resiliencia –la capacidad de las compañías para reparar las fallas en su estructura y adaptarse al cambio–; entonces, el director general se convierte no solo en el catalizador de los esfuerzos de todo el negocio, sino también en una ventaja competitiva. Para lograr esto, Jorge recomienda:
- Atraer al mejor talento posible: Un hombre inteligente es aquel que contrata a individuos más inteligentes que él, una enseñanza de John F. Kennedy. Siempre se debe contar con el mejor talento que pueda financiarse.
- Supervisar resultados. Dice el adagio popular que órdenes no supervisadas se las lleva la tristeza, y justo esta es una de las fallas más comunes que los emprendedores tienen al convertirse en directores. En los negocios actuales, no se llaman órdenes, sino indicadores que deben supervisarse constantemente y darse a conocer al equipo. Una vez más, los tableros gerenciales de control se vuelven un salvavidas para la empresa, pues no solo miden sus signos vitales, sino también permiten corregir algún error antes de que se presenten las dificultades.
- Formar, formar y formar. No existirá una estrategia de crecimiento exitosa, si no se construye un programa de desarrollo de habilidades y competencias que trabaje paralelamente a los logros de ventas y rentabilidad. Para levantar un edificio de veinte pisos, se tiene que pensar (desde el diseño) en los cimientos que lo soporten; en una organización, esa estructura siempre está compuesta por las personas que la conforman.
4. La fórmula secreta: buscar la salida desde el primer día
Desde el momento en el cual se decide tomar la dirección general de la empresa, debe prepararse un plan de salida. No hay que darse el lujo de que la compañía dependa de un solo individuo: el enfoque es crear un negocio que perdure a lo largo del tiempo o pueda ser vendido. Para esto, el nuevo director debe:
- Fijar una estrategia de salida. Planear un proyecto que le permita retirarse del negocio en un plazo no mayor a cinco años, bajo la perspectiva de plantearse un objetivo final. Trabajar la planeación desde el futuro hacia el presente genera una gran sensación de dirección; pero sobre todo, de enfoque: las actividades prioritarias salen a la luz y la estrategia se hace más clara.
- Diseñar y profesionalizar una estructura. En este artículo, se ha puntualizado la importancia de contar con una arquitectura organizacional que permita atraer y desarrollar talento. El futuro de la estrategia de salida depende de que la empresa funcione de manera autónoma: profesionalizar es el primer paso hacia la institucionalización.
- Diseñar sistemas y procesos. Para que la organización funcione debe contar con sistemas independientes que soporten los procesos de generación de valor y le permitan crecer con la mayor solidez posible. En la cultura empresarial mexicana, esta es una de las asignaturas pendientes y si el objetivo final es retirarse o vender, el mayor valor de la compañía estará basado en el número de sistemas generadores de valor.