Por Xicoténcatl Morales Hurtado
Existen muchas causas que llevan a las empresas a vivir procesos que pueden desacelerar e incluso paralizar su ritmo de crecimiento. Ante la necesidad de solucionar nuevos problemas o responder a las demandas de clientes que elevan sus niveles de exigencia muchas organizaciones se enfrentan a escenarios organizativos que de no atenderse con efectividad las colocan en posiciones poco favorables entorpeciendo de hecho su desarrollo integral.
Los expertos sugieren que las unidades de negocio deben contar con un área específica encargada de identificar oportunidades de mejora, recibir demandas externas a través de mecanismos innovadores e incluso implementar procedimientos que permitan optimizar progresivamente su situación ante la constante competencia. Después de todo, la interacción o experiencia que se brinde a los clientes -siempre ubicada en el contexto de la mejora continua-, ha sido una garantía que promete grandes beneficios.
¿Pero qué pasa cuando en una institución es difícil o momentáneamente complicado establecer este tipo de escenarios?
Cuatro formas de estancamiento
En general podríamos clasificar en cuatro grandes rubros a las empresas que presentan problemas de estancamiento:
1. Empresas con una actitud pasiva o estática que han dejado de ver el mañana, rezagándose en su oferta y propuesta de valor.
2. Empresas con problemas estructurales de financiamiento que se enfrascaron en una administración lenta y disminuida.
3. Empresas con dificultades para establecer estrategias de innovación que les permitan remontar su posicionamiento ante el cliente.
4. Empresas que no se preocuparon más por ofrecer mejores resultados, creando una desfase entre su visión y la de sus competidores.
Ninguna entidad comercial, firma o compañía que incurra en alguno de estos síntomas tiene asegurado un futuro prometedor en el mercado donde compite. La dirección que brota de su misión es tan importante como la estabilidad económica que garantiza sus activos.
Ante estos posibles problemas que enfrentan las empresas cuyo diagnóstico por cierto amerita un estudio profundo y bien documentado, se deben tomar acciones que modifiquen sustancialmente su propósito, realidad corporativa y enfoque a largo plazo.
Los cambios que tu organización demanda urgentemente son señales que no se pueden evadir fácilmente. La presencia de uno o más síntomas descritos en la lista anterior puede generar una inconformidad acumulativa en el personal a tal grado de llevarla al colapso.
Pasar de la tolerancia a un brusco y poco planeado cambio tampoco situará a una unidad de negocio en otra categoría, si acaso en la etapa de crisis y descomposición que anticipa un catastrófico final. Cualquiera de los conflictos mencionados amerita un ejercicio suficientemente inteligente capaza de visualizar una mejor situación.
Modelo DIPIER
Comencemos por decir que estos conflictos no son nuevos, antes bien se han repetido miles de veces en el pasado dejándonos grandes lecciones. Ello significa que para responder a los mismos no debemos pretender inventar el hilo negro enfrascándonos en complejos y entumecidos procesos de renovación. La transformación empresarial es posible cuando se la percibe como un movimiento natural casi inevitable al que toda organización debe aspirar
En SELF México hemos usado el acrónimo DIPÍER para referir un proceso integral que afecte positivamente el diagnóstico, planificación, implementación, evaluación y retroalimentación de las nuevas políticas que una empresa requiere ensayar verificando que en cada etapa hay suficiente información para saber cómo operará en beneficio de una restauración organizativa bien definida.
El enfoque de los fundadores, la experiencia de los directivos, la actitud de los gerentes y la disposición de los empleados jugarán siempre un papel importante para que este tipo de ejercicios como los que propone el modelo DIPIER puedan ser ejecutados con determinación, intencionalidad, sentido metodológico y un alto sentido de responsabilidad.
Cada etapa requiere que los trabajadores directamente involucrados redefinan sus actuaciones, niveles de compromiso y tácticas concretas dentro de su ámbito de competencia para que puedan otorgar a la empresa una refrescada manera de hacer las cosas.
Hablamos de provocar cambios internos asesorados por una consultoría centrada en los resultados, pero también de muchas alteraciones positivas de actitud que impactarán la naturaleza misma de la organización produciendo un aprendizaje sistémico en la toma de decisiones dirigido a la generación soluciones efectivas, medibles, visibles, prácticas y cuantificables.
Un cambio capaz de romper con cualquiera de los cuatro tipos de estancamiento reseñados debe incluir a las personas, sus expectativas, la cultura interna que han establecido en la empresa, nuevos entrenamientos experienciales y capacitación sostenida hasta lograr mejores metas que favorezcan una reorientación en los objetivos fundamentales de la organización.
Para efectos de aplicación, las letras del modelo DIPIER pueden ser usadas como una pequeña fórmula que se replique en cada área o departamento buscando que sus integrantes se comprometan a realizar un plan de trabajo (anual o semestral) donde las etapas que evoca (diagnóstico, planificación, implementación, evaluación y retroalimentación), queden plasmadas en términos generales para derivar a partir de ellas acciones cada vez más concretas y efectivas.
A manera de ejemplo
Pongamos por caso: si en tu empresa has percibido la exigencia impostergable de mejorar su salud financiera, la fórmula o modelo DIPIER funcionaria así:
a) DIAGNÓSTICO: ¿Cuál es la necesidad que nos lleva a establecer nuevos objetivos económicos, corregir gastos, mejorar nuestros planes de negocio y elevar nuestros estándares en cuanto a metas calculadas en ventas reales? ¿Qué aspectos de nuestro modelo administrativo son obsoletos, cuáles son las quejas constantes de nuestros proveedores para recibir sus pagos, cómo estamos llevando nuestro sistema de venta y facturación? ¿Cómo podemos mejorar el desarrollo de nuevos productos y servicios que den liquidez? ¿Cuál es el balance de nuestros estados financieros con evidencia en los cortes recientes y estados de cuenta?
Añade tantas preguntas como sea necesario para agotar un diagnóstico que te arroje un panorama global del área que pretendes mejorar. Responde junto con tu equipo estas interrogantes y las que siguen sin ser condescendientes.
b) PLANIFICACIÓN: ¿Qué planes de acción y estándares de desempeño nos fijaremos para mejorar en esta área? ¿Quién será el responsable de diseñar y monitorear el planificador que nos ayude a llevar un control interno de cada tarea? ¿Qué herramientas, diagramas o mallas nos ayudarán a fortalecer la programación de las operaciones que hagamos en esta área? ¿Qué agenda usaremos: semanal, quincenal, mensual, etc., para acompañar el proceso integral de planificación?
c) IMPLEMENTACIÓN: ¿Quién y cómo llevará a cabo la reorientación de estrategias operativas para esta área? ¿Cuál es el límite de responsabilidad en la implementación del modelo planificado? ¿Cuáles serán nuestras prioridades durante la implementación? ¿Cómo nos aseguraremos que en la implementación estamos siguiendo los adecuados procedimientos?
d) EVALUACIÓN: ¿Cuál será el modelo de evaluación para medir los resultados obtenidos en esta área? ¿Qué escalas, matrices y formatos nos ayudarán a valorar adecuadamente los procedimientos de trabajo corregidos? ¿Con qué acciones colectivas se acompañará la evaluación que permitan eliminar procesos que no agregan valor a las tareas de esta área? ¿En qué formatos –cuantitativos, cualitativos o mixtos- será plasmada la evaluación?
e) RETROALIMENTACIÓN: ¿Quién y cómo dirigirá la retroalimentación de los procesos establecidos? ¿Cómo serán contrastados los indicadores planificados con los resultados obtenidos? ¿Cuántos reactivos o criterios incluirá la retroalimentación? ¿Dónde serán registrados los avances, áreas de oportunidad persistentes y nuevos compromisos hasta la siguiente retroalimentación? ¿Una vez vaciada qué patrones nos ayudarán a formar una nueva cultura para mantenernos actualizados en las nuevas prácticas?
Cuando una organización descubre que sus prácticas ya no son adecuadas a las convicciones de crecimiento y mercado que busca, este tipo de ejercicios ayudará -de inicio- a romper el ciclo de estancamiento que puede estar provocando su falta de impacto en nuevos nichos.
Las empresas que logran un mejor posicionamiento se mantienen atentas a los riesgos latentes que voluntaria o involuntariamente las inundan de tareas u omisiones que están provocando un atascamiento en sus procesos.
Siempre es importante detenerte, hacer una pausa y verificar qué medidas te pueden ayudar a romper el estancamiento de la organización. Espero te sirvan todas estas sugerencias…