El Institute of Corporate Productivity (i4cp) publicó una nueva investigación en la que aborda qué debe de hacer una organización para renovar su cultura corporativa.
El análisis identificó una correlación entre el rendimiento de la compañía y una sana cultura organizacional. Aquellas con elevado desempeño (crecimiento de los ingresos, rentabilidad de la cuota de mercado y satisfacción del cliente en los últimos cinco años) son más propensas a sacar lo mejor de sus empleados, fomentar la innovación, impulsar la colaboración entre sus pares, apoyar la inclusión y la diversidad, promover el aprendizaje continuo y valorar la transparencia. Es decir, nuevamente, una cultura sana.
Sin embargo, el estudio señaló que a pesar de que el estudio develó los beneficios que conlleva mejorar la cultura corporativa dentro de una empresa, la mayoría de las organizaciones únicamente atienden este asunto cuando un escándalo se les viene encima.
El CEO de Institute of Corporate Productivity, Kevin Oakes, aseveró: “Nunca nadie transforma su cultura. No la cambian totalmente; lo que realmente hacen es tratar de renovarla, tratan de tener su cultura lista para el futuro”. No obstante, solo el 15 por ciento de las empresas encuestadas por la firma dijo haber tenido éxito en la remodelación de su cultura.
Una de ellas ha sido Microsoft, la empresa fundada por Bill Gates, la cual atravesó por un proceso de transformación después de que Satya Nadella tomó la posición de director general tras la renuncia de Steve Ballmer.
Sobre este tema habló Kevin Oakes con Joe Whittinghill, vicepresidente corporativo de Talento en Microsoft, conversación que la columnista de LinkedIn, Samantha McLaren, resumió en un artículo para el portal hace unos días.
A continuación, te presentamos los extractos más importantes de cómo Microsoft logró renovar su cultura corporativa para no perder el paso firme que ha venido sosteniendo desde hace décadas y seguir siendo una de las empresas más importantes y exitosas del mundo.
La opinión de todos cuenta
Samantha McLaren, columnista de LinkedIn, subraya que en una de las primeras reuniones que mantuvo Satya Nadella con los accionistas de la empresa, el CEO de Microsoft enfatizó que uno de los pilares para el futuro exitoso de la organización sería la capacidad de modificar su cultura corporativa.
En ese sentido, es indispensable que los líderes de la compañía estén totalmente convencidos con la renovación de la cultura organizacional; que crean en ella y sean abanderados de la nueva filosofía.
“El CEO debe ser la personificación de la cultura. Nos dimos cuenta que el 90 por ciento de las compañías exitosas tienen el compromiso del director general para disponer tiempo y recursos para lograr el cambio. Y en casi el mismo porcentaje, los CEO consiguieron demodelar el cambio de comportamiento deseado dentro de la organización», manifestó Kevin.
Sin embargo, sostiene que convencer a los altos mandos no es suficiente.Kevin menciona que una de las peores cosas que puede hacer una empresa es establecer la nueva cultura corporativa basándose únicamente en la opinión de los directivos, porque si es así, seguramente la nueva filosofía no será la adecuada. La renovación cultural de la organización también debe de atender a la fuerza laboral.
En este sentido, Kevin aboga por entrevistar y conversar con los colaboradores sobre la situación actual de la empresa y goce de una imagen más amplia para entender qué. cosas deben cambiarse.
Microsfot adopta este enfoque. ¿De qué forma? De una muy sencilla: diariamente le realiza una sola pregunta a sus colaboradores para tomar el pulso de lo que está pasando alrededor de la organización. “Si un problema aparece recurrentemente, la compañía sabe que debe ser inmediatamente atendido”, sostiene Samantha.
Al hacer eso, Microsoft también identifica qué cosas no debe cambiar. “Parte del cambio de la cultura organizacional es…entender que no tienes que modificar absolutamente todo. Solo tienes que cambiar las cosas que necesitan ser cambiadas y seguir el legado que te ha ayudado a seguir adelante”, declaró Joe.
Convence a los influencers e identifica a los escépticos
Una vez que ya el líder tiene claro hacia qué debe enfocarse la renovación de la cultura organizacional, es importante que suba al barco a aquellos colaboradores que son los influencers dentro de la compañía. “El director los necesitará para la transformación que pretende emprender. Si ellos tienen dudas -del mejoramiento de la cultura- los cambios fracasarán”, apunta Samantha.
“[Los influencers] son a quien todo el mundo va. Son aquellos que tienen las respuestas a todas las dudas que un colaborador pudiera preguntar. Y muchas veces, esas personas son invisibles [para los altos mandos]”, dice Kevin.
Sin embargo, advierten que los directores no en todos los casos podrán convencer a los influencers. El estudio de i4cp reveló que 4 de cada 10 empresas encuestadas tuvieron que sustituir a los colaboradores que se mostraron reticentes a cualquier tipo de cambio.
“En una transformación de la cultura organizacional, debes identificar cuanto antes quiénes son los escépticos y los que no creen en el cambio, porque habrá personas que no querrán ir de la mano con el nuevo rumbo que tome la organización”, agrega Kevin.
La ambición de Microsoft radicó en que todos sus directivos y líderes estuvieran en la misma página, porque la compañía quería crear una experiencia consistente en los 140 mil empleados que tiene la firma en el mundo. Para ello, cada directivo recibió capacitación, entrenamiento, cursos, los cuales contribuyeron a reforzar los valores esenciales de la nueva cultura que Nadella estaba tratado de incorporar.
“También puedes reforzar esos valores a través de historias o el uso de símbolos. En Microsoft, el gran cambio que quiso implementar Satya era instalar un determinado tipo de mentalidad en todos sus empleados; hizo una prioridad educar a sus empleados”, asevera Samantha.
Al respecto, Kevin indica: “Microsoft tenía posters durante las reuniones que preguntaban: ‘¿ésta será una junta de mentalidad cerrada o de mentalidad propositiva?’ con ejemplos para dar a entender a qué se refería. Era una herramienta visual importantísima para enfatizar qué es lo importante al interior de la organización”.
Manda mensaje de que el cambio es real
Kevin advierte que la fase crucial en la transformación de la cultura corporativa se da cuando ya se ha implementado. Dice que i4cp encontró que muchas empresas regresan a su vieja filosofía si la nueva cultura no es cuidada detalladamente.
En este sentido, subraya que las compañías que han tenido éxito en sus cambios culturales han tenido que cambiar prácticas y ejercicios alrededor de su talento humano, en particular en las evaluaciones de su desempeño. .
“Las compañías exitosas cambian las mediciones de rendimiento para alinearlas a la nueva cultura que tratan de implementar. Esto es un gran esfuerzo simbólico por parte de los directivos para demostrarle a la fuerza laboral: ‘esto es sumamente serio”, explica Kevin.
Para ejemplificar el punto anterior, Samantha expone que durante décadas, Microsoft mantuvo una cultura extremadamente competitiva y un sistema de medición de rendimiento que forzaba a los directivos a calificar a sus equipos en una escala del 1 al 5.
“Esas evaluaciones se han olvidado. Microsoft rediseñó completamente el proceso de evaluación en beneficio del sistema “Talent Talks”, el cual se centra en conversaciones constructivas con los colaboradores en lugar de una medición con base en calificaciones”, apunta la columnista de LinkedIn.
“Queríamos que fuera un diálogo en lugar de un test de matemáticas. Estábamos hablando de gente talentosa usando hojas de cálculo. Era realmente deshumanizante, pero hemos dado vuelta a la página y ahora estamos hablando con las personas”.
A partir de las conversaciones, los empleados son evaluados en tres áreas diferentes: su impacto en la organización, así como su contribución con los demás y la influencia que ejercen sobre sus colaboradores.
“Este cambio fue fundamental para que la compañía pudiera demostrar que estaba detrás de la nueva cultura que había creado. Si los empleados sentían que estaban siendo juzgados con base en la anterior filosofía, nunca habrían podido vivir los nuevos valores que estaba tratando de impulsar Microsoft, cierra Samantha.