Por Xicoténcatl Morales Hurtado
C.E.O. de Self México
Existen muchas formas de proporcionar empoderamiento (empowerment) al interior de una empresa y motivos de peso para procurarlo de forma sistemática. Tal vez la razón principal para hacerlo es convertirla en un entorno altamente productivo donde cada elemento es capaz de controlar su área de responsabilidad, nivel de autoridad y ritmo de trabajo diario demostrando compromiso hacia los estándares que dan sentido a la organización.
Las instituciones acostumbradas a trabajar bajo un esquema vertical, tradicional o estrictamente formal encuentran particularmente difícil implementar un mecanismo de empoderamiento útil a su estructura organizativa. Sin embargo, una vez hallado el mejor modelo, su dinámica interna ayudará a potencializar los esfuerzos colectivos hacia las metas que persigue haciendo factible que el personal aprenda a elegir sus estrategias, coordinar acciones y rendir cuentas a la superioridad en un ambiente flexible que no descuida el rendimiento.
El objetivo del empoderamiento es asignar a la administración empresarial un elemento consistente que permita a los empleados involucrarse con el desarrollo organizacional (DO) a un nivel más personal y a la vez eficaz. El empoderamiento es por definición un proceso abierto, horizontal, dilatado, vinculante que otorga la posibilidad de que el capital humano se recupere rápidamente de las jornadas desgastantes y aprenda a comportarse consecuentemente en situaciones que exigen atención y compromiso.
La promoción por servicio, la rotación estratégica, el cambio de turnos y la implementación de un sistema de recompensas son consideradas generalmente maneras eficaces de concentrar la atención de una persona hacia su propio desempeño. Por consiguiente muchos empleados tienden a elevar su productividad de forma gradual, aunque no totalmente significativa. En tales casos todavía no podemos hablar de empoderamiento en sentido estricto, sino de condiciones que ayudan a detonar capacidades como la cooperación, la responsabilidad o el compromiso; es decir factores diseñados para incentivar al personal, pero no necesariamente encauzarlo a que adquiera su máxima competencia.
Si queremos obtener un rendimiento superlativo de los equipos de trabajo una alternativa efectiva es el empoderamiento que se origina en el Desarrollo Organizacional Incluyente (DOI).
¿Qué aspectos caracterizan a este tipo de modelo? ¿Por qué deberíamos considerar ensayarlos en una unidad de negocio que está buscando crecer y consolidarse?
El DOI puede ser gratificante cuando permite que las personas modifiquen sus actitudes hacia su propio empleo. Por tradición las empresas determinan horarios fijos, diseñan puestos con base en la acostumbrada interpretación de perfiles y asignan consignas o tareas a los empleados para que las realicen dentro de un esquema de control más o menos estandarizado.
Este paradigma de trabajo ha guiado las relaciones productivas por muchos años. Como recurso humano el personal es valorado en función de su producción o acatamiento, dejando de lado temas vitales como la innovación, la toma de decisiones, la implicación en el descubrimiento de nuevas oportunidades de desarrollo o la correspondencia calidad/trabajo.
La diferencia con el DOI es que para este modelo el trabajo no es algo que se “hace” sino que se “es”, “se produce” o “se genera” echando mano de talentos y facultades que impulsan a los individuos y a los grupos. La persona se identifica plenamente con su labor dignificándola de forma constante e intrínseca. Su razón primordial está adherida al sentido de pertenencia, la ciudadanía corporativa y los demás elementos organizacionales diseñados para asegurar la fidelización de los equipos de trabajo.
El DOI valida al mismo tiempo que delega, establece principios permitiendo que cada área elabore sus protocolos de actuación, llene sus agendas con responsabilidad, cumplan las metas sin necesidad de requerir el trabajo de la supervisión heterónoma, en síntesis marca una forma de trabajo pero respeta la libertad o espontaneidad de los equipos para que al final del día entreguen los resultados señalados echando mano de sus métodos (casi siempre creativos, emprendedores y colaborativos).
Su meta es que los trabajadores no se vean sólo como “piezas” de una maquinaría pesada, sino representantes de una organización que los integra a un proceso global. El DOI es inminentemente un modelo organicista (alterno al mecanicista) que percibe la organización en su conjunto como un ente vivo en el cual cada miembro cumple una labor diferencia, valiosa, sostenible y ajustada a su propia naturaleza funcional.
Este tipo de modelos ha sido clave a la hora de ayudar en la motivación o reactivación del desempeño empresarial por dos razones:
La primera: considera que si la META se cumple, la viabilidad del MÉTODO para lograrla es responsabilidad del área, departamento o equipo encargado de aplicar las acciones que considere necesarias de acuerdo a un principio de optimización de recursos.
La segunda: asume que los MOTIVOS para desempeñar un trabajo son o deben ser inherentes a la MISIÓN que representa la empresa, y siempre deben ajustarse a los objetivos que persigue ya sea en calidad, servicio o satisfacción de la cartera de clientes.
Tomemos el pulso a los equipos
Hagamos énfasis en estas razones. Es importante que las personas involucradas en un proceso productivo gocen de las condiciones de posibilidad que les permitan ensayar estrategias, implementar nuevos caminos y crear alternativas más allá de las establecidas por la tradición organizativa; eso con respecto a la primera razón.
Por otro lado tomar el pulso a las personas que integran una unidad de negocio es vital para conocer su motivación, nivel de compromiso y disposición para asumir nuevos cargos o responsabilidades una vez que la empresa siga expandiéndose.
El DOI propone que contemos con una serie de instrumentos para supervisar de forma constante estos aspectos. Una manera sencilla es realizar entrevistas francas que favorezcan la obtención de información relativa al significado, valor, frecuencia o entrega con la que se realiza una tarea.
Una lista de interrogantes que pueden servirte para implementar de forma honesta un análisis introspectivo entre todos los miembros de tu organización puede ser esta:
- ¿Estoy sirviendo para impulsar la excelencia de esta empresa o para ser vista/o?,
- ¿Busco satisfacer la misión y visión de esta organización?,
- ¿Cómo me estoy preparando para asumir nuevos cargos una vez que la empresa logre mayor rentabilidad?,
- ¿Soy un referente de trabajo responsable o busco la forma de eludir mis tareas?,
- ¿Estoy actuando como agente de confianza?,
- ¿Mi productividad refleja la motivación que recibo?,
- ¿Me siento integrada/o a la cultura corporativa?
- ¿He experimentado un proceso de desapego que requiero tratar con el área de RRHH?,
- ¿Necesito hablar con mi jefe inmediato sobre la necesidad de gozar de mayor autonomía y redefinir un nuevo esquema de facultades?,
- ¿Mi trabajo me enorgullece?
- ¿Siento que la supervisión está interfiriendo negativamente con las metas de mi departamento?,
- ¿Reconozco la importancia de tener claros los objetivos de mi área y los límites de tiempo en la entrega de resultados?,
- ¿Disfruto y aprovecho la interacción con mis colegas?, entre otras.
El Empoderamiento llevado a la práctica
La empresa debe fomentar el empoderamiento (tanto como sea posible y necesario) que le permitirá aprovechar de forma contundente las destrezas, talentos y oportunidades de sus equipos, permitiendo que todos sus miembros caminen en un elevado estándar de calidad.
El empoderamiento es simple y sencillamente un proceso para detonar proximidad, adhesión y participación más allá de la esperada en los manuales de procedimientos.
Una forma de llevarlo a la práctica sería:
- Permite que los trabajadores participen en adecuados mecanismos de promoción y ascenso que incluyan observaciones sobre sus tareas efectivas (abriendo la posibilidad para que describan estándares de calidad objetivos apegados a su jornada cotidiana).
- Ten reuniones permanentes para tratar las fisuras de la “política interna” o las barreras de poder que estén impidiendo la comunicación (sobre todo si la despersonalización o la rigidez de las relaciones están cobrando factura en la integración).
- Verifica y atiende las observaciones que hacen los empleados para que efectivamente cuenten con la garantía necesaria para dejar a los clientes plenamente satisfechos (esto incluye comentarios sobre la infraestructura, insumos, mejoras en las áreas de trabajo, adiestramiento o cualquier factor que contribuya a su desempeño).
- Incentiva la fuerza productiva por medio de reconocimientos explícitos a su esfuerzo (preferentemente por medio de nombramientos, diplomas o documentos que den revestimiento a sus cargos), sin soslayar el valor de una designación hecha bajo un protocolo atractivo.
- Empodera a los mandos intermedios para que asuman una responsabilidad acumulativa dentro su ámbito de competencia (sin necesidad de incurrir en procesos burocráticos para obtener una respuesta retrasada en cada demanda).
- Delega a un miembro del equipo que ha demostrado elevado compromiso que lleve a cabo una reunión con sus compañeros para conocer el estado de un proyecto (presentando un informe detallado de su avance).
- Solicita a un empleado que te acompañe o supla en una junta cuyo tema verse específicamente sobre su área (pidiendo que te entregué una minuta con todos los pormenores, detalles técnicos y compromisos establecidos).
- Delega tareas que permitan a los miembros de tu equipo de trabajo a experimentar una cultura basada en la confianza y el logro de objetivos comunes (esto ayudará a mantener concentrada y en movimiento su iniciativa).
Finalmente hay que recordar un principio esencial del Desarrollo Organizacional Incluyente: el impulso de las habilidades (a secas) no son suficientes para elevar a la empresa a un mejor nivel, se requiere que las personas se sientan implicadas y valoradas para dar lo mejor de sí.