Por Antonio Martín del Campo
Chairman 02X y Venture Studio
“Esta es tu última oportunidad. Después de esto, no hay vuelta atrás. Tomas la píldora azul: la historia termina, te despiertas en tu cama y crees lo que quieras creer. Tomas la píldora roja, te quedas en el país de las maravillas y te muestro lo profundo que es la madriguera del conejo”. Morfeo (Matrix)
Un fundador, especialmente en los primeros días, es el alma de la empresa. El espíritu inicial y visionario que ve una oportunidad en el mercado que pocas personas a su alrededor pueden ver, hasta que la convierta en una máquina generadora de dinero. Y a pesar de que su tarjeta dice “director general”, la organización realmente necesita la magia de su fundador para despegar.
Y es que en el mundo ultracompetitivo de los negocios, fundar una empresa exitosa es un privilegio que pocos pueden darse. Según un estudio del Instituto del Fracaso, 75% de las startups en México cierran operaciones en el segundo año. Entre 2009 y 2013 nacieron 1,135,089 empresas y de esas, 884,240 desaparecieron.
Después del tercer año, existen dos caminos: crecer lento y morir en los próximos años o llevar al emprendimiento al siguiente nivel, para ello, los emprendedores tienen que adquirir las habilidades y herramientas para liderar exitosamente su emprendimiento en su segunda etapa de vida. Tomar la píldora para transformarse de fundadores a directores generales.
Uno de los grandes problemas recurrentes a los que se enfrentan los fundadores es la gestión de su emprendimiento, las dificultades comienzan a medida que el negocio se expande, mientras éste se mantiene relativamente pequeño el hombre orquesta revienta su agenda para controlarlo hasta llegar a un momento en que el ritmo de su crecimiento lo dicta el tiempo de su agenda, y lamentablemente éste es finito.
Según un estudio de una firma de prestigio en el vecino país del norte, los emprendedores que tienen la habilidad natural de formar equipos y administrar personas son raros. Sólo uno de cada cuatro empresarios, según el estudio antes mencionado, tiene las habilidades y, sobre todo, la voluntad para delegar. La delegación es esencial para el éxito de una empresa, especialmente a medida que crece más allá de la fase de startup.
Y es que la mayoría de las definiciones tradicionales de emprendimiento se centran en el lanzamiento y puesta en marcha de un negocio, como la métrica inicial del éxito. El enfoque es hacia y sobre las micro y pequeñas empresas, por lo tanto, la ausencia de cultura sobre la siguiente fase de crecimiento es entendible. Siguiendo con las conclusiones de esta investigación, los fundadores que tienen y usan herramientas y habilidades para delegar, generan un mejor crecimiento del negocio y un mayor éxito empresarial que los líderes que se pierden en las tareas diarias de administrar un negocio. Por lo tanto, entrando en materia, los 5 consejos que nuestros emprendedores aplican para pasar de la fase de fundadores a la fase de dirección son:
1. Establecer el rumbo y el destino: La primera responsabilidad de un CEO, según nuestra experiencia en 02X México, es el de ser dueño de su visión -en un sentido amplio del concepto-. Es ese vistazo que se tiene sobre el futuro de la empresa, y es justo cuando se hace esta reflexión donde hay que llevar a blanco y negro la visión, el propósito, y si es necesario replantear la misión de la empresa para a partir de estos elementos definir la estrategia.
2. Delegar, delegar y delegar: Los emprendedores anhelan el control, se quejan que todos los problemas de la empresa siempre pasan por ellos, pero les cuesta pasar la responsabilidad a su gente, y es que es sumamente importante que a medida que la empresa ingresa a la segunda fase de crecimiento, los fundadores generen los mecanismos para comenzar a dirigir y paulatinamente operen con menor frecuencia. No es sólo un tema de dar espacio a tus colaboradores sino de darles confianza. Tu objetivo debe ser delegar hasta que te quedes sin actividades y enfocarte en el crecimiento de la empresa.
3. Define la propiedad (accountability): Para delegar hay que asegurarse de que todos sepan quién es responsable de qué. Cuando las responsabilidades no están claras, las cosas se quedan atrás. Los miembros individuales del equipo, inseguros de si dejaron caer la pelota, se ponen a la defensiva y lo siguiente es que te enteras de que tienes un ambiente tóxico en tus manos. No importa cuán intensa sea la lluvia de ideas en una reunión, hay que asegurarse de que ésta finalice con responsables claramente definida de los próximos pasos a seguir y una vez que éstos comiencen, es de suma importancia darles seguimiento y siempre, siempre pedir resultados de lo que se pide.
4. El principal responsable de los resultados de la empresa es el director general: El CEO también debe desempeñar un papel activo en la conducción del desempeño de la empresa, al final del día en eso se traduce su trabajo, en resultados. La autoridad para alcanzar resultados se comparte, la responsabilidad no, ésta última es sólo del director general. El desafío de evaluar el desempeño directamente es que a menudo lleva años ver cómo se desarrollan las cosas y aprender completamente el negocio. En lugar de esperar a ver qué sucede, el CEO debe trabajar con su equipo de trabajo para comprender las métricas clave en cada área de la empresa para conducirlas a un rendimiento superior. Aquí el reto es sobresaliente, por lo que hacerse del talento adecuado es clave para el éxito de su gestión.
5. Comunica, comunica y vuelve a comunicar: Regresando al tema de la visión, una vez que los CEO y los fundadores la establecen, deben integrar a sus empleados y a cada uno de los actores alrededor de la empresa que pueden colaborar para llegar a ella. Es de suma importancia que la visión sea integradora, es decir, que todas las partes interesadas sean escuchadas en este ejercicio, de esta manera las personas que participaron se sumarán a ella comprometiéndose con el desempeño y alineándolas con el objetivo de la creación de valor. No es un acto de simulación sino de autenticidad, donde el rumbo no necesariamente es articulado por todas las opiniones, pero sí los documentos que soportan el futuro de una empresa.
El primer paso para pasar de ser un fundador a ser un CEO es reconocer que los roles son diferentes, al igual que pasar de un gerente a un director general. No hay vuelta atrás, y hay que dejar en el pasado una vez más el rol que nos llevó al lugar en el que hoy estamos, esto es más fácil decirlo que hacerlo.