Otto Granados Roldán Director General del Instituto de Administración Pública (IAP) de Tecnológico de Monterrey otto.granados@itesm.mx

Por razones de trabajo viajo con frecuencia y tengo la mala costumbre de ser excesivamente observador, entre otras razones porque, además de mi afición a los datos y la estadística, pienso que nada se compara a la vivencia, como aconsejaba don Manuel García Morente, el legendario filósofo español de la primera mitad del siglo pasado, en sus “Lecciones Preliminares”.

En este sentido, cada vez que voy a Aguascalientes me da la sensación de que se ha larvado, durante años, un estancamiento, una atonía, un panorama diametralmente opuesto a lo que encuentro en otros estados: que a pesar de la coyuntura crítica, parecen vibrantes, dinámicos y activos. Basta ver, por ejemplo, la fisonomía arquitectónica, el descuido o el franco abandono del aeropuerto local para darse cuenta de que las cosas marchan mal. Si esta fotografía se colorea con los datos duros, entonces uno se explica el porqué de esa impresión.

Quizá este sea el motivo por el que mucha gente se pregunta cómo recuperar la senda del crecimiento y de la competitividad que alguna vez tuvo el estado hace años, y aunque todos la desean nadie parece interesarse en analizar las cosas con más rigor, o, mejor dicho, las condiciones que la hagan posible en un contexto nacional, internacional y temático que ha cambiado significativamente en la última década y media.

En los últimos veinte años, Aguascalientes se benefició de diversas circunstancias internas y de externalidades favorables.

La primera fue que a principios de los años noventa México vivía una potente etapa de apertura comercial y de profundización de la economía de mercado que tuvo como aliento inicial el ingreso del país a la actual Organización Mundial del Comercio (antes GATT) y luego la suscripción del TLC con Estados Unidos y Canadá. Esto hizo de México casi el único país, entonces, en tener tratados de ese tipo con la superpotencia (el otro era Israel) lo que pavimentó de manera importante las exportaciones y la atracción de inversión extranjera. El segundo factor fue que en aquel momento pocos gobiernos de estados medianos se sintieron atraídos por ejecutar una política de desarrollo económico abierta, internacional y competitiva, como pasó en Aguascalientes en los noventa, porque pensaban que serían catalogados de “neoliberales” y les generaría tensiones internas con los empresarios locales que habían gozado de protección de todo tipo o con las élites políticas acostumbradas a medrar con el clientelismo corporativo.

La tercera razón fue que otros países aún no competían globalmente; Chile apenas salía de la dictadura de Pinochet, Irlanda no estaba integrado en Europa, China apenas empezaba las reformas económicas y Brasil estaba atorado en la transición política y económica. El cuarto rasgo era que las llaves de la innovación, el I+D+i, el desarrollo de talento o la creación de ventajas competitivas en el campo tecnológico apenas estaba en su fase inicial y el tipo de capital humano de que se disponía en Aguascalientes satisfacía las necesidades del crecimiento económico de la época. Y el quinto era la mayor disponibilidad de capital externo que buscaba opciones de localización para invertir, y de lo cual Europa del Este, tras la caída del Muro, fue un buen ejemplo.

La combinación de esas cinco circunstancias facilitó que Aguascalientes lograra avances considerables y que sus modalidades de promoción, relaciones y atracción, todavía tradicionales, fueran lo suficientemente eficaces para generar buenos resultados. El desafío mayúsculo, ahora, es que todo eso cambió y lo que entonces sirvió ya no funciona en la actualidad. Como decía el poeta: cuando teníamos todas las respuestas, nos cambiaron todas las preguntas. Veamos.

El libre comercio ya no es una ventaja única porque todos los países tienen tratados con los Estados Unidos o con Europa o entre grupos y regiones de países; por consecuencia, el elemento arancelario dejó de ser relevante para las exportaciones mexicanas y basta ver cómo se ha movido la tabla de socios de los Estados Unidos para darse cuenta de que hemos perdido terreno.

Por su parte, los gobiernos estatales, o al menos varios de ellos, se han puesto las pilas en la última década y, más que promover a tontas y a locas, empezaron a construir una economía industrial basada en los “clusters” a fin de focalizar mucho mejor sus instrumentos de atractividad —desde la infraestructura hasta la formación de recursos humanos— y les ha dado resultados. Además de entidades como Nuevo León, otros como Coahuila, Querétaro, Chihuahua o San Luis Potosí han avanzado en distinguirse como estados efectivos en dos o tres sectores específicos. Por ejemplo, un estudio patrocinado por el gobierno de Canadá: “2009. Invierta en Canadá. Sector Aeroespacial”, considera a Querétaro como uno de los mejores sitios en América del Norte para producir a precios competitivos pues tiene “personal capacitado” y supera o iguala ya a Nueva York o Montreal. En suma: Aguascalientes ya no está solo en la competencia, ya no basta con hacer relaciones públicas o propaganda y ya cambiaron los ejes de la atractividad.

El siguiente problema para el estado es que dicha competencia ya no es solo versus otros estados sino que otros países han desplazado a México en este terreno. Brasil, Chile, Irlanda, Vietnam o el norte de la India, entre otras economías emergentes, han dado pasos agigantados y ahora disputan fuertemente una inversión extranjera directa que, por virtud de la crisis, se ha reducido y toma decisiones mucho más selectivas a partir de factores que eleven su productividad.

Y, finalmente, si los aspectos hoy decisivos para crecer, atraer y competir son la innovación, el talento sofisticado o la infraestructura moderna, el estado se ha quedado rezagado de las nuevas tendencias porque éstas responden a dinámicas para las cuales Aguascalientes no se preparó oportunamente. Solo hay que ver cómo las prácticas de off shore outsourcing han revolucionado la forma de producir y distribuir en el mundo post–industrial.

Pues bien, ante estos desafíos, ¿cómo crecer nuevamente? Menciono rápidamente varias condiciones.

La primera es no repetir modelos anteriores porque las variables cambiaron radicalmente. México está viviendo, de manera muy desigual, una transición hacia una economía del conocimiento y Aguascalientes apenas sigue estacionado en la manufactura de mediano valor agregado. Tómese un ejemplo: algunas de las grandes empresas locales siguen fabricando con escasas dosis de innovación, como por ejemplo la de equipo para supermercados cuyos productos líderes usan esencialmente la misma tecnología de hace 30 o 40 años, mientras que el diseño o el desarrollo de nuevos materiales ha dado un salto cuántico en muchos otros sectores.

La segunda es que, tanto los gobiernos como los empresarios tienen que cambiar radicalmente el eje de sus prioridades. Lo que ahora se exige es tener una visión conceptual, estratégica y global de lo que se necesita a fin de organizar las políticas públicas, en especial el desarrollo de talento, la transparencia gubernamental y la infraestructura moderna, en función de las prioridades económicas donde Aguascalientes puede tener éxito a mediano plazo. Y esto no es una operación de relaciones públicas sino de gobernantes profesionales con capacidad intelectual y técnica para entender, con capacidad administrativa para ejecutar y con capacidad política para persuadir a una comunidad habituada a dejar que las cosas transcurran con calma.

Y la tercera es que todo el estado necesita una inyección de energía, de apertura, de vigor y de innovación, primero para entender que Aguascalientes es una economía aún modesta y con serias limitaciones, y luego para buscar el lugar proporcionado al que puede aspirar en el contexto nacional. De lo contrario, si se omite la máxima de que la frustración es la diferencia entre las aspiraciones y las capacidades, la decepción será mayúscula y el estado seguirá en una situación parecida a la actual.