Otto Granados Roldán Director Asociado del Departamento de Ciencias Sociales y Humanidades; ITESM, Campus Aguascalientes otto.granados@itesm.mx

Cuando el ciudadano común lee o escucha las ruidosas declaraciones de los llamados representantes empresariales locales a propósito de cualquier tema –la política monetaria, las elecciones norteamericanas, el uso del condón o la relevancia cultural de la Romería- la tendencia natural es a pensar que se trata del Oráculo de Delfos, de grandes capitanes industriales con influencia nacional o de doctas autoridades en todas las materias divinas y terrenales, cuyos pronunciamientos, por consecuencia, van a tener un impacto radical en las decisiones políticas. En realidad, nada de eso ocurre casi nunca, salvo servir de plataforma política personal de dirigentes de peso muy ligero.

Pero cuando se trata de identificar si, esos mismos y muchos otros, están haciendo bien su tarea para modernizar a las empresas de Aguascalientes, ponerlas al día en el campo de la innovación o el management,  saltar hacia la globalización o dar el brinco hacia las  nuevas prácticas de gobierno corporativo que hoy exige cualquier empresa  competitiva, entonces las ideas y los hechos brillan por su ausencia y aquí radica una de las debilidades estructurales de la economía del estado.

Vayamos, como diría Jack el Destripador, por partes.

Tras el final del ciclo fuertemente intervencionista del estado en la economía en los años ochenta, se produjeron dos tendencias novedosas. Una es que la economía mexicana se abrió y su relación comercio exterior/PIB pasó de 25% en 1982 a 63% en 2006; la otra es que, mal que bien, empezó a existir un mercado más libre, si bien imperfecto y todavía con muchas taras como los monopolios públicos y privados. En ese itinerario quedó de manifiesto que el motor del crecimiento residía en las empresas privadas y ya no tanto en el estado o, más específicamente, en el gasto público. Pues bien, si esto es así,  las cifras del crecimiento del estado entre 1994 y 2006 podrían atribuirse entonces solo a un puñado de empresas grandes, tanto locales como nacionales y extranjeras, que, al parecer, son las que han estado detonando la dinámica general, pero no necesariamente al “conjunto” de las empresas. Veamos.

En ese período, el valor de la economía de Aguascalientes pasó, a precios corrientes y según el INEGI, de 1,340 millones de dólares en 1994 a 10 mil 398 en 2006, es decir, la tasa en el período aumento 24.4%, tan solo por detrás de Baja California Sur y de San Luis Potosí. Pero cuando se revisan los datos desagregados por actividad económica, la aportación de cada uno de los sectores a ese crecimiento es sumamente heterogénea; por ejemplo, el campo y la minería, desde luego, decrecieron; el renglón  comercio, hoteles y restaurantes mantuvo casi su mismo peso en el lapso en cuestión; la construcción bajó de 4.88% a 3.58%, y el único que mejoró fue la industria manufacturera que pasó de ocupar el 25.73% de la economía al 30.34%. Si nos quedamos con este último dato, es altamente probable que el incremento manufacturero  –de alrededor del 20%- en realidad se haya debido a las 20 o 30 empresas de mayor tamaño y peso en el estado. ¿Y qué pasó con el resto?

Aquí está una de las claves del problema pero también de la oportunidad. Las empresas del estado podrían dividirse en dos. Los casos más visibles y exitosos, que son líderes a nivel nacional en sus respectivos mercados, que están proceso de diversificación, que están en el sector exportador, entre otras características. Y las demás, que aún mantienen un perfil muy tradicional, volcadas al mercado doméstico, poco innovadoras y, en suma, escasamente competitivas. Sin embargo, aún con sus radicales diferencias, unas y otras comparten, aún, uno de los defectos torales de la mayor parte de las empresas mexicanas: prácticas ineficientes o de plano, inexistentes, de gobierno corporativo moderno y transparente. Este es uno de los rezagos centrales en el management mexicano.

La modernización de las empresas requiere de varias condiciones pero una crucial es profesionalizar las prácticas de gobierno corporativo. En el caso de Aguascalientes, en donde la gran mayoría de las unidades económicas, son todavía muy familiares, se observa que éste rasgo se ha convertido ya en un cierto problema porque al ser empresas privadas (en oposición a las públicas que lanzan parte de su capital al público inversionista) sus estilos de administración son cerrados, con frecuencia opacos y esto tiene efectos muy negativos, por ejemplo, en la estructura de costos de operación o en la captación de financiamiento competitivo para sus planes de expansión. No es una casualidad que, en buena medida por estas razones, ninguna empresa de Aguascalientes cotice en la Bolsa Mexicana de Valores. ¿Qué hacer entonces?

Establecer buenas prácticas de gobierno corporativo quiere decir varias cosas. La primera de ellas es que una empresa eficiente y competitiva tiene que ser, por definición, una empresa ordenada frente al universo de su operación interna y ante sus compromisos y obligaciones fiscales y de todo tipo. Cuando una empresa decide escamotear el pago de sus impuestos o contratar personal simplemente por razones familiares o resolver su proveeduría con base en criterios subjetivos y, a veces, por corrupción, se coloca en una situación claramente ineficiente y, en el corto o mediano plazo, esas prácticas gravitarán sobre el éxito e incluso la viabilidad de la empresa. Algunas empresas locales desaparecieron por esa razón.

La segunda es que toda empresa, como cualquier organismo vivo, requiere prácticas de autocontrol. En una economía abierta y global, en que los márgenes son cada vez menores, hay que seguir una regla elemental: gastar menos y vender más. Y esto solo es posible si se invierte el esquema “empresarios ricos-empresas pobres” (todavía muy arraigado) por otro que diga: “empresas competitivas-empresarios ricos”. Quizá uno de los ejemplos más admirables en sus políticas de control y de costos es Wal Mart de México y la explicación es sencilla: mientras la compañía tenga más eficiencias operativas de todo tipo –desde recursos humanos hasta uso de energía- y haciendo que los proveedores participen positivamente en la construcción de este círculo virtuoso, los ahorros en los costos los repercute en menores precios al consumidor y, a su vez, éstos responden con frecuencia de visitas y lealtad. Todos ganan.

La tercera es una necesidad de transparencia. Las empresas modernas tiene que ser transparentes no solo por razones de responsabilidad social, imagen o credibilidad, sino también por eficiencia económica: la transparencia contribuye a las utilidades. Hoy todavía muchas empresas buscan auditores no para que les digan dónde y cómo están mal sino para que les escondan el polvo bajo la alfombra y les digan cómo tapar las irregularidades. Por tanto, es una exigencia que las empresas funcionales deban tener una auditoría interna independiente de la operación y otra externa que, además, debe ser cambiada cada cierto tiempo como hoy se acostumbra (y se obliga ya en muchas legislaciones) para garantizar objetividad y una toma de decisiones correctas, máxime si se trata de una empresa pública.

Por último, quizá la mejor fórmula de pasar todas esas aduanas en las empresas medianas y grandes es plantearse como meta volverse públicas. Dar este paso suele ser una revolución en las familias empresarias pero la evidencia internacional demuestra que es el único camino para asegurar la viabilidad de las empresas mismas y, más importante, las fortunas. Bill Gates es uno de los tres más ricos del mundo y solo posee el 9% de Microsoft; la familia propietaria de la cervecera Anheuser Busch disfruta su fortuna y posee menos del 5% de las acciones de la compañía; los tres hermanos Walton tienen el 40% de Wal Mart y las cuentas bancarias de cada uno llegan ya a los 17 mil millones de dólares. La conclusión es muy clara: el sentimentalismo suele ser nocivo para las ganancias.

Volver pública una empresa ofrece posibilidades muy altas de aumentar el éxito, la reputación corporativa y las fortunas, así como de consolidar la credibilidad y la imagen, pero a condición de  transparentar y profesionalizar la operación, introducir mejores prácticas y, en síntesis, construir verdaderas empresas que compitan en el mundo del siglo XXI.