Seguramente el lector estará bien familiarizado con el comportamiento del ciclo de vida de un producto en el mercado: cómo el producto es introducido al mercado, luego entra en una etapa de crecimiento, para posteriormente llegar a la madurez y finalmente comenzar a declinar.

Este comportamiento le va indicando al administrador del negocio cómo ir jugando con algunas variables, dependiendo del momento en que el producto se encuentre dentro de su recorrido de vida por el mercado. Así por ejemplo, si el producto está en introducción, un buen administrador deberá centrarse más en “sembrar” que en “cosechar” y está consciente de que es un periodo de invertir más que de usufructuar. Ya en la etapa de crecimiento, el administrador se avocará más a remover obstáculos que impidan un avance conveniente de su producto en el mercado, confiado en que los frutos habrán de recogerse más pronto en función de cuánto se cuide la correcta “carrera” del producto en su mercado. Luego, en la etapa de madurez se verá coronado el esfuerzo (y la inversión en tiempo y dinero) que se ofrendó durante el inicio y el crecimiento. Este será entonces momento de cosechar, de redituar, de recibir lo mejor que el producto prometió darnos. Finalmente, más tarde o más temprano, se presentará la etapa –no deseada pero que sí deberá ser planeada- en que el producto entre en declinación, para lo cual deberá ofrecérsele la salida más decorosa.

Irónicamente, todos los que desempeñamos un rol o una función en una organización habremos de pasar por nuestro propio ciclo de vida en dicha organización.

Podemos denotar a cada etapa por la letra “D” (de “desempeño”), y así representar por un “D1” a aquel colaborador que es nuevo: o en la organización, o en el puesto o en la función (por ejemplo: un colaborador que ya tiene tiempo con la empresa pero que es promovido a un puesto de mayor responsabilidad, se le puede definir como un D1, no obstante ya tenga cierta antigüedad con nosotros). Similarmente, un “D2” será aquel que ya pasó su etapa de inducción o en el puesto (o en el rol nuevo) o en la empresa y comienza su etapa de crecimiento. Igualmente como hacemos con el ciclo de vida de un producto, debemos de preocuparnos por cuidar la incubación de un D1 o por “facilitar” el crecimiento de un D2. Aquí la pregunta que cabe es: ¿estamos conscientes de que un colaborador D1 requiere de nuestra paciencia, cuidado y tutoría para una exitosa introducción a la organización o a sus funciones? ¿O acaso somos de los que pretenden desde el primer momento exigir un rendimiento similar al que le pedimos a un colaborador “D3” ya maduro en su puesto?

Una situación que vale la pena revisar de manera particular es la que se presenta cuando el colaborador llega a su etapa de declinación, es decir, cuando se convierte en un “D4”, es una etapa que si no la sabemos enfrentar (tanto el colaborador como sus superiores en la jerarquía) corremos el riesgo de perder un gran capital humano invertido, a la vez de incurrir en un trato poco decoroso para el colaborador. Cuando nos convertimos en D4 es porque de algún modo ya dominamos plenamente nuestra función, conocemos a fondo nuestro puesto y por supuesto ya estamos profundamente familiarizados con nuestra organización. Esto no es necesariamente negativo por sí solo, pero sí –por naturaleza humana- es entendible que comienza a provocar cierta “rutina” en el colaborador, quien comienza a perder la ilusión de los retos, a dejar de intentar cosas nuevas (pues seguramente ya intentó todas) y a esforzarse por dar un plus (puesto que ya llegó a su máximo nivel de eficiencia). La clave de un buen líder de empresa, es poder identificar sus D4 y poder convertirlos en D1 nuevamente, ya que las personas (a diferencia de los productos) merecemos ser “renovados” y no fatalmente “desechados”.

¿Y cómo se logra esto?

No necesariamente se requiere ofrecerles un ascenso ya que no siempre la empresa tendrá esa vacante disponible. Recordemos que dijimos al inicio que un D1 es un colaborador a quien le es nuevo: el puesto, la función o la organización. Entonces, existen varios cursos de acción para hacerlo D1: si un ascenso en el organigrama no es posible en ese momento (lo que equivaldría a hacerlo D1 por la vía de hacerlo nuevo en el puesto), podemos por ejemplo asignarle o mejor dicho, enriquecerle su función (aún dentro de su mismo puesto). Ejemplos de este caso es cuando una organización invita a un colaborador fiel de varios años a integrarse al consejo de administración. Se puede dar el caso también de un colaborador que tome un nuevo reto de un nuevo puesto que quizá colateralmente esté al mismo nivel jerárquico que su puesto actual, pero que le representa nuevos retos. Esta jugada también se vale y puede ser interesante.

Finalmente, seguramente surgirán algunas preguntas en el lector, como por ejemplo: ¿cómo puedo saber cuando un colaborador se está convirtiendo en D4?

Entre otros síntomas, cuando comienza a “enclaustrarse” en su forma de ejecutar el trabajo, no intenta nada nuevo, son muy marcadas ya sus horas de entrada y de salida, sin que lo anterior signifique que no haga bien y a tiempo su trabajo. Una pregunta más: ¿Cuál es el riesgo de no identificar un D4 a tiempo? El mayor riesgo consiste en no poder apoyarlo en convertirse en D1 nuevamente y entonces él o ella buscará convertirse en D1 pero no por la vía de renovar su puesto o su función, sino por la vía de convertirse en “nuevo en la organización” pero precisamente en otra organización (que incluso podría ser nuestra competencia). Esto podría representar (si es un colaborador fiel y eficiente) el perder años de experiencia ganada en este colaborador.

Por el contrario, si logramos identificarlo y apoyarlo a tiempo, no sólo conservaremos un colaborador digno de ser retenido, sino que –como en muchas ocasiones sucede- llegaremos a descubrir una verdadera promesa que no habíamos visualizado y que todo el tiempo estuvo ante nuestra propia nariz. Y no olvidemos que la mejor fuente de reclutamiento para llevar a cabo nuestros planes de reemplazo en la empresa, es nuestro propio semillero interno. Y si además lo reconocemos a tiempo, tendremos un excelente reemplazo con probado y renovado compromiso, ¡lo que es tanto mejor!

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