Le he dedicado toda mi vida. Por ella desatendí a mi familia. La he puesto en una posición destacada y ahora, al final de mi existencia: ¿Cómo hago para que ella trascienda?

Este es el dilema de muchos empresarios. Durante años, se han desvivido por su empresa y cuando ya están listos para el retiro no saben qué hacer para garantizar la continuidad de la misma. De hecho, las estadísticas muestran que las empresas que sobreviven la primera generación tienen una mortalidad del 70% en la segunda y de un 50% adicional en la tercera. Sobrevive un 15% de las originales.

Las empresas familiares son claves para el desarrollo de una región. A diferencia de los grandes corporativos, su crecimiento se da regularmente en la región de origen y es financiado con recursos propios. Están verdaderamente comprometidas con el crecimiento de su comunidad. Es en beneficio de la sociedad el generar las condiciones para que estas organizaciones empresariales trasciendan. Sin embargo, poco se hace para crear una cultura que fomente la sustentabilidad de ellas.

¿Por qué mueren las empresas familiares? Existen por supuesto muchas razones. Están por supuesto las comunes a todas las empresas, tales como mala administración financiera o mercadológica, pérdida de mercados por obsolescencia del producto y carencia de innovación, ineficiencia operacional, etc. Pero además de todas las amenazas comunes, la empresa familiar se enfrenta a una muy peligrosa: “pérdida o fragmentación de la autoridad”.

¿Por qué se pierde la autoridad? Si somos capaces de responder dicha interrogante quizá podamos entender mejor cómo evitar el fenómeno.

Analicemos el proceso de creación y desarrollo típico de una empresa familiar. En el inicio, la empresa es un hombre, con una visión y alta capacidad de trabajo. La autoridad es absoluta puesto que el empresario tiene solo el mismo y unos pocos colaboradores para dirigir. El empresario decide la compra de una escoba, el contrato de arrendamiento, el precio de un producto, el límite de crédito, etc.

Conforme la empresa crece, el empresario inicia un proceso de delegación si bien, normalmente, conserva la autoridad para cualquier decisión mayor. La organización está acostumbrada a que todo se verifica con el patrón. Si el empresario está preocupado por institucionalizar la empresa, implantará procedimientos definiendo límites de autoridad, de lo contrario seguirá siendo el centro de decisión.

Al paso de los años, el empresario integrará a sus descendientes. La decisión probablemente estará basada en un 90% de sentimiento y un 10% de razonamiento. Con suerte, los descendientes tienen interés por el negocio y las decisiones comienzan a compartirse. Los jóvenes crecen, aprenden y demandan más autoridad pero aún no cuentan con la experiencia acumulada del fundador. Como no existe un sistema de análisis compartido previo a la toma de decisiones se corren riesgos y se cometen equivocaciones. El fundador siente que pierde el control y la organización se da cuenta del conflicto. Hay que generar efectivo para soportar a dos o más familias cuando antes era una sola. Los cónyuges opinan y exigen. La organización entra en una espiral descendiente

Por supuesto que esto no es siempre así pero lamentablemente es bastante frecuente. ¿Qué hacer para evitarlo? Como en la mayoría de los campos de la gestión de empresas, no existe una respuesta única y/o válida para todos los casos. Lo que existe es una serie de recomendaciones básicas y de sentido común que, lamentablemente, pocas veces son usadas. En mi práctica profesional he encontrado que las empresas familiares que son exitosas y sobreviven a la primera generación normalmente siguen las siguientes reglas:

1. Proceso formal de selección de ejecutivos: Un empresario fundador de una empresa altamente exitosa y que hoy sobrevive, me dijo hace muchos años: “lo primero que un padre-empresario tiene que saber es que antes que un hijo está el patrimonio familiar. Si mi hijo no sirve para administrador prefiero pagarle un sueldo pero que se quede fuera de la empresa, así no destruye lo que es de todos”.

Son las anteriores palabras muy sabias pero ciertamente difíciles para un padre. ¿Cómo decirle a mi hijo que no merece el puesto de la empresa que es, por lo menos en parte, suya? La respuesta no existe y sin embargo es una decisión necesaria si se quiere mantener la empresa. La única solución que encuentro es el establecer reglas muy claras, desde el inicio de la empresa, acerca de la selección de los ejecutivos. Estas reglas deben contener los siguientes puntos:

· Descripción clara de los puestos.
· Proceso de identificación de candidatos incluyendo pero no limitado a la familia.
· Evaluación de candidatos por un comité independiente no familiar.

2. Programas de compensación de acuerdo a mercado: El hecho de que mi hijo sea socio no quiere decir que su compensación por el trabajo realizado tenga que ser mucho mayor que lo que el mercado establece. Una cosa es la compensación del puesto y otra los dividendos de la empresa. No es válido el establecer que como yo trabajo y aporto a la empresa tengo que recibir más dividendos. Los dividendos son un producto de la inversión en capital, la compensación un resultado de mi actuación en la empresa.

3. Un consejo de administración independiente y mayoritariamente externo: Las empresas familiares que sobreviven normalmente hacen uso de un Consejo de Administración independiente y responsable. Esto quiere decir que la posición de Consejero se adquiere y se retribuye por méritos propios, no solo por la condición de accionista. El Consejo, como recibe honorarios, tendrá la obligación de actuar como todo Consejo debería de actuar: Estableciendo dirección estratégica, metas operativas, recursos disponibles y revisando resultados vs. planes. El Consejo también establecerá las reglas de auditoria y seleccionará, evaluará y establecerá la compensación del Director General. Este es, quizá, el paso más difícil en las empresas familiares ya que el dueño se preguntará: ¿Si es mi dinero, porque alguien me tiene que decir que hacer? La respuesta a su pregunta es relativamente sencilla. En esta etapa de la empresa, ya no es su dinero, es el dinero de la familia.

4. Reglas para gobernar la relación empresa-familia: La empresa familiar exitosa establece reglas claras para la interacción entre empresa y familia. Estas reglas, que variaran en cada empresa, son vitales en la medida que evitan la discrecionalidad de las decisiones del fundador o de su(s) sucesor(es).

La importancia de las reglas radica en su existencia y en su conocimiento y aceptación por parte de los miembros familiares, no necesariamente en la equidad de las mismas. Por ejemplo, una familia puede establecer que los cónyuges no participarán en la empresa. Mientras que la regla se aplique de igual manera para todos es equitativa aunque sea injusta para uno o varios cónyuges que pudieran participar en la empresa y acrecentar el patrimonio de su núcleo familiar.

La empresa familiar necesita una mini Constitución explícita que establezca los derechos y obligaciones de los miembros de la familia en cuanto a la actividad empresarial. La responsabilidad de su creación radica en el fundador, la responsabilidad de su modificación recae en el “Senado” formado por todos los jefes de las familias participantes (accionistas).

5. Estrategia de sucesión clara y explícita: La selección de un sucesor es la decisión más importante que cualquier Director General tomará en su vida laboral. El sucesor no debe ser escogido por su capacidad para continuar la tarea de quien sucede, sino por la posibilidad que tenga de llenar los vacíos que aquel deja. En otras palabras, por la probabilidad de construir una mejor empresa sobre los fundamentos que recibe.

En el caso de nuestra propia empresa, es aún más importante el establecer reglas claras con anticipación de tal forma que el proceso minimice las fricciones naturales de cualquier competencia con un solo ganador. En el punto uno comenté acerca de la necesidad de un proceso de selección de ejecutivos formal, transparente y sin consideraciones especiales para los familiares.

La forma más sana que el empresario tiene de seleccionar a su sucesor es el establecer, tan pronto como sus descendientes tienen suficiente edad (antes de entrar a la universidad), un plan de selección de los candidatos con potencial y un programa de preparación que los lleve a maximizar sus capacidades empresariales y minimizar sus áreas débiles. El peor error de un padre empresario es asumir que su hijo deberá de sucederlo cuando nació para ser pintor (o médico o investigador o cualquier profesión fuera del mundo de los negocios). Preferible detectar quién puede y quiere ser empresario a tiempo y prepararlo adecuadamente.

Los cinco puntos anteriores son algunas ideas que pueden ayudar a que la empresa familiar trascienda la generación del fundador y muchas mas por venir. No son los únicos ni pretenden ser válidos para todos los casos. Son el producto de la experiencia y la observación del autor en el mundo de la empresa familiar.

Finalmente y a manera de conclusión, me parece que la base de una supervivencia de la empresa familiar está en la aceptación por parte del empresario fundador de la alta probabilidad que tiene de tomar una decisión sesgada por el amor filial. Es un poco como el cirujano al que se le pide operar a su hijo, si es un buen cirujano entenderá que a la hora de decidir en la mesa de operaciones primero es padre y que su decisión no será necesariamente la mejor desde el punto de vista médico. Los cirujanos no operan a sus familiares porque saben que una decisión emocional en el quirófano es la diferencia entre la vida y la muerte. ¿Seremos los empresarios más capaces que los cirujanos o sólo más tercos?

¡Hasta el próximo número de Líder Empresarial!

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