¿Su empresa tiene problemas? Seguramente, pues el crecimiento genera problemas y el decrecimiento… ¡¡también!! Si su compañía se mantiene estable, quizás su conflicto sea que desea crecer más. ¿Busca la solución pero no sabe cuál es? ¿Qué alternativa escoger? ¿Invertir en maquinaria para producir más; publicitar sus productos para vender más; capacitar a su personal para que haga mejor las cosas; analizar si está vendiendo el producto que el mercado demanda para cambiarlo o innovarlo; determinar sus fuerzas y debilidades para atacarlas?

Sus respuestas podrían ser: ¿Para qué invierto en maquinaria nueva si con la que tengo puedo producir más? ¿para qué publicito mis productos si actualmente no puedo entregar en tiempo y forma lo que me piden los clientes? ¿para qué capacito al personal si mañana se va de la empresa con todo y sus conocimientos?

¿Sabe usted que causas insospechadas producen el efecto que se presenta en forma de grandes problemas en su empresa?

Vamos a realizar un sencillo ejercicio de 10 preguntas. Tome un lápiz y conteste con sinceridad. Usted será el único beneficiado:

1. ¿Ha realizado en su organización un diagrama de causa-efecto?
      SI      NO

2. ¿Define las causas más significativas con criterios claros? (estrategias de negocio).
      SI      NO

3. ¿Involucra a toda su organización en la solución del problema? (un sólo sistema funcional- Hacer conscientes a cada uno de los colaboradores de que lo que está haciendo puede afectar a otros departamentos)?
      SI      NO

4. ¿Cómo logra el involucramiento? ¿Define un programa o plan de acción y lo da a conocer a toda su organización?
      SI      NO

5. ¿Define funciones, procedimientos y responsables para cada causa significativa?
      SI      NO

6. ¿Documenta los procesos para que el conocimiento de su gente quede en papel?
      SI      NO

7. ¿Identifica la información necesaria y su fuente para llevar a cabo dichos procesos?
      SI      NO

8. ¿Identifica el resultado específico que debe esperar (entregables) de cada proceso?
      SI      NO

9. ¿Existen reglas o políticas que los guían o rigen?
      SI      NO

10. ¿Define medidas de control y metas que le permitan conocer las mejoras de los procesos?
      SI      NO

¿Qué calificación obtendría si cada respuesta afirmativa la valoramos con 1 punto?

Una pregunta más de rescate: ¿Nombra facilitadores del plan de acción? Es decir, personas que administren el cambio?
      SI      NO

Si no aprobó aún con la pregunta de rescate no se preocupe, pero sí ocúpese de hacer algo EN SERIO. No hablamos de invertir grandes cantidades de dinero en maquinaria, publicidad u otra cosa, sino hacer, en primer lugar, un esfuerzo para conocer a fondo la situación de su empresa (un buen diagnóstico) y relacionar problemas vs. soluciones vs. gente. Entonces se preguntará ¿cómo?

Realizar las actividades planteadas en las preguntas 1 y 2, le permitirán obtener un diagnóstico de lo que en verdad le está afectando a su organización. ¡¡Quedará sorprendido de los resultados!!

Una vez identificado el 20% de las causas que originan el 80% de los problemas, trabaje sobre la solución de ese 20% definiendo funciones y procedimientos innovadores para cada causa.

¿Cómo innovar las funciones? No piense en las clásicas de una organización: Finanzas, Comercialización y Operaciones, sino en tareas que resuelvan las causas de los problemas de la empresa. Si los problemas no son recurrentes puede crear estas funciones temporalmente. Enfoque su atención en la solución de la causa (y no en corregir el efecto o síntoma que es lo que suele hacerse con más frecuencia) y cree funciones que le lleven a un cambio. Si la causa del problema es que sus clientes comienzan a preferir a su competencia, tal vez la función de “cuidado del cliente” sea la solución. Si la causa de su problema es el exceso de inventarios, podría crear la función “planeación de producción bajo demanda”. Si la causa de su problema es la cobranza atrasada y por lo tanto el incumplimiento con sus pasivos, por qué no pensar en la función de “administración del flujo de efectivo”.

Y lo más importante: nombre un responsable para cada nueva función. ¿Quién? El mejor… no importa el área a la que pertenezca; busque que sea líder, emprendedor, creativo y que conozca, aunque no sea el gurú de la función en cuestión.

¿Cómo innovar los procesos? Recurra a documentos o casos de éxito en bibliotecas electrónicas, que podrán ofrecerle una perspectiva externa y ser una fuente de inspiración, pero no olvide que en su gente existe una gran creatividad que debe aprovechar y que al mismo tiempo sirve para involucrarlos, motivarlos y comprometerlos. Pero cerciórese de que las actividades sean revisadas y evaluadas, permitiendo con ello corregir e innovar lo necesario. Asigne un rol para cada proceso. ¿Por qué un rol y no una persona en particular? Porque en las empresas de nuestros días hay que aprender a ser multiusos (no confunda con ser mil usos) para reducir los costos fijos y una persona puede desempeñar varios roles según sus habilidades y su carga de trabajo.

Documente los procesos identificando la información que se genera fuera del mismo y que es necesaria para mejorarlo.

Identifique también la información que genera o entrega el proceso en cuestión y que a su vez es necesaria para otros procesos.

En esta actividad de la documentación de procesos, evite el decir o pensar: “se supone que debe tenerse esa información”. ¡Identifique la fuente de la misma! Si ésta es interna, busque a la persona que la genera, cree un nuevo proceso y defina como entregable del mismo la información en cuestión, incluyendo el tiempo y la forma en que deberá entregarse, ya que aquí comienza a crearse una cadena cliente-proveedor interna que es capaz de eficientar impresionantemente a su organización.

Si logra integrar a todos sus colaboradores en esta cadena sin fin, comienza lo que hemos llamado la “auto dirección” de su organización.

Asegúrese también de definir las reglas o políticas que rigen estos procesos y que muchas veces sólo usted las conoce ¿es así? No suponga que su gente ya las sabe…escríbalas, pero sobre todo, comuníquelas y genere compromisos.

Para cada proceso debe haber una medida de control. Tenga cuidado de no caer en “controlitis”. Hágalo por pasos, empiece por los controles más urgentes. Los procesos pueden incluir subprocesos que no requieren medidas de control porque son sencillos o automatizados. Recuerde que las medidas de control deben ser de dos tipos: tiempo y cantidad. No es lo mismo tener el reporte de cobranza el día 10 de cada mes porque ya no es posible planear el flujo de efectivo, a pesar de que se haya cobrado una buena cantidad de dinero. ¿Está usted de acuerdo?

Sin darnos cuenta ya explicamos como obtener 10 en su autoevaluación ¿Le parece sencillo? Lo es. El chiste está en querer cambiar, de una vez por todas, el modelo jerárquico de su organización a un modelo funcional enfocado directamente a encontrar: la causa del problema, la solución y el responsable. ¿Qué? - ¿Cuál? - ¿Quién?.

No se olvide de la pregunta de rescate. Le hemos llamado así porque precisamente lo rescata de que su cosecha no de frutos. Los cambios en las organizaciones no sólo son necesarios sino indispensables, pero también pueden no tener éxito si olvida que trabajamos con personas y no con máquinas, que tienen talentos que hay que multiplicar y miedos que hay que erradicar.

Contáctenos si tiene alguna pregunta acerca de esta metodología. Nos dará mucho gusto atenderle.

Luis Jorge Muñoz Abogado
Consultor en Estrategias de Negocios
diestrafconsultores@hotmail.com
diestraf@cablenext.com.mx

Manuel Ángel Sánchez Díaz, MATI
Consultor de Procesos de Negocio
manuel.sanchez@grupo-seti.com
www.grupo-seti.com

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