· Año 9 · Número 106 · Octubre 2003 ·
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Manuel Ángel Sánchez Díaz
Consultor de Procesos de Negocio
manuel.sanchez@grupo-seti.com

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Para definir una verdadera
estrategia de negocios
considere el factor "precio"
de sus productos y/o
servicios


Establezca la ventaja
competitiva de sus productos
y servicios, de tal forma
que sus clientes tengan la
necesidad de adquirirlos

 

Los negocios se realizan para tener éxito. Todos quieren obtenerlo ¿cierto?, pero no todos lo consiguen ¿por qué?

En nuestra opinión, la respuesta es sencilla: los directivos dejan de poner atención a lo básico y de actuar en consecuencia.

No quisiéramos cooperar con un artículo más de "qué debe hacerse" solamente, sino que nos gustaría sugerir algunos "cómos" sencillos.

Seleccionamos cinco puntos estratégicos que creemos merecen especial atención en su empresa, los cuales le podrían ayudar:

1. Estrategia de negocios: establezca prioridades.

Si tiene clara la meta de su empresa (pueden llamarla también rumbo, objetivo, visión, misión) lo que sigue es establecer el cómo alcanzarla. Para ello se generan diferentes alternativas que deben ser evaluadas, para lo cual se necesita de algún criterio para elegir. Las reglas para decidir qué es o no es importante, definen justamente la estrategia de negocios de su empresa.

Lo curioso es que estas reglas (la estrategia del negocio) no siempre son claras para todos los que trabajan en una misma empresa. A veces ni siquiera para el propio director.

No tener claras las prioridades puede hacer que los esfuerzos dentro de su empresa se anulen.

¿Cómo definir los criterios básicos para dar prioridades?

Es tan simple como: a) hacer una lista de las principales actividades que realiza la empresa, b) escribir las principales alternativas para llevarlas a cabo, además de las circunstancias en que se realizan, así como los recursos y limitaciones que se tomaron en cuenta. Al intentar definir prioridades en esta lista se observará de inmediato si todos tienen las mismas prioridades en la empresa.

Este es un ejercicio sencillo que debe hacerse con regularidad dentro de las empresas, ya que las estrategias de negocios requieren de actualización constante.

2. Posicionamiento.

Mucho se ha escrito alrededor de esta palabra, pero ¿Puede aportar algo este concepto a su negocio? Pensamos que sí.

Los negocios son una actividad en la que se compite y el motivo para competir son nuestros productos y/o servicios (P/S) ofrecidos a un mercado. Porter, uno de los gurús estratégicos que ha impulsado esta idea, sugiere que los P/S se deben elaborar: a) buscando reducir sus costos para competir con precios bajos, o b) buscando diferenciarlos (cualquier atributo que tenga el P/S que ayude a decidir a comprar al cliente: empaque, punto de venta agradable, garantía, información clara, rapidez y amabilidad de atención, etc. Según el autor una estrategia intermedia (un poco de costos y un poco de diferenciación) está condenada a fracasar. Sin embargo numerosos casos han demostrado que la conclusión anterior no siempre es cierta. De hecho las estrategias intermedias pueden resultar tan exitosas o más que las que se enfocan únicamente a "costos" o a "diferenciación".

Nosotros creemos que para definir una estrategia exitosa se debe considerar el factor precio (Porter le llama costos) en un eje y la diferenciación en otro. Obviamente, a mayor diferenciación podremos exigir mayor precio por sus P/S. Cada nivel de diferenciación atiende diferentes "nichos" de mercado.

¿Cómo hacerlo? Se debe analizar cada P/S que se ofrece y compararlo con los de la competencia como lo muestra la siguiente figura:

Los productos A y D pertenecen a un mismo nicho de mercado y los productos B y C a otro. La gente preferirá el producto B frente al A (a pesar de no pertenecer al mismo nicho de mercado), ya que por el mismo precio ofrece más diferenciación. Sin embargo la gente preferirá el producto C frente al B (que sí son del mismo nicho) ya que con la misma diferenciación el C es más barato. Entre B y D la gente se mantiene en el nicho de su preferencia. Claramente si su producto no puede diferenciarse de otro, el juego se reduce a precios.

Con este esquema no hay posiciones absolutas, como propone Porter, sino "posicionamiento relativo" en el cuadrante de precio-diferenciación. Lo que se busca es superioridad relativa para atraer clientes ¿Conoce la posición de sus P/S frente a la competencia?

3. Identifique su ventaja competitiva.

Posicionar sus P/S es básico, pero hay que hacerlo de manera correcta. Dicha posición no pueda ser igualada fácilmente por la competencia. Esto es ventaja competitiva. Para conocer los atributos diferenciadores de nuestro producto-servicio (P/S) y lograr una ventaja competitiva, debe pensar no sólo en sus clientes directos sino en todos los clientes "posteriores" que reciben beneficios del P/S hasta el consumidor final.

Satisfacer sus necesidades, gustos, demandas, obligaciones es la fuente de inspiración para diferenciar a sus P/S, y por tanto, para poder definir el posicionamiento adecuado. La diferenciación es un asunto de gustos y la gente prefiere y recuerda más fácilmente lo bonito, lo agradable, lo cómodo, lo rápido, lo accesible, lo sencillo… que sus contrarios ¿Conoce la ventaja competitiva de sus P/S?

4. Enfóquese a las utilidades.

A pesar de que el fin último de toda empresa es generar utilidades mediante la atención a gustos o necesidades de un mercado, curiosamente muchas de ellas parecen más preocupadas por otros factores.

Un factor de distracción común es buscar volumen de ventas, aunque mayor volumen no siempre significa mayor utilidad. Tal parece ser, por ejemplo, la estrategia del sector agropecuario de los Estados Unidos: concentrar la producción en pocas manos, generar economías de escala, inversiones altas, etc.. Al final la utilidad unitaria es realmente muy pequeña. Sin darse cuenta, esa aparente fortaleza de grandes volúmenes lleva consigo una gran debilidad: la dificultad de diferenciarse. Sus productos se han ido recorriendo hacia la izquierda en el cuadrante precio-diferenciación. Cada vez tienen menos diferenciación debido a las economías de escala, y desde luego menos márgenes. La forma de contraatacar es mediante la diferenciación, lo cual permite tener mayores márgenes. Mayor volumen no siempre significa más utilidades.

Enfocarse a utilidades es una prioridad para su empresa, no importa que la mayoría de la competencia se enfoque al volumen. Siempre existe un nicho de mercado para cada producto diferenciado… y se puede cobrar más por éste, además de tener ganancias unitarias mayores.

Imitar una estrategia casi nunca es una buena estrategia, pero parece que eso es lo que hacemos frente a EUA.

5. Analice causas, no sólo procesos.

Es común que para analizar la situación de una empresa se dibujen diagramas de procesos. Serie de actividades que describen los pasos que sigue la materia prima para convertirse en producto y, posteriormente, para que éste llegue al consumidor final.

Sin embargo los motivos por los que el encargado de producción puede o no tener éxito podrían estar fuera de la empresa: su estado anímico podría ser malo debido a un problema familiar. O bien la cantidad de órdenes de venta es tan grande que producción no puede atenderlas ni con su mejor esfuerzo y eficiencia. El problema se generó "adelante" en el diagrama de procesos.

Los diagramas de procesos ayudan a entender una parte de los problemas de su empresa pero no siempre explican las causas. Los diagramas de causa-efecto completan este mapa.

¿Cómo hacerlo? Debemos construir otro diagrama en el que a cada actividad-actor del diagrama de proceso le anexemos las principales causas (premios o castigos) que pueden afectarlo. Estas causas pueden estar atrás o adelante del propio diagrama de proceso (compras o ventas), podrían estar fuera (problema familiar), e incluso dentro (si se tratara de hábitos o costumbres).

Si no resuelve las causas, el problema aparecerá de nuevo.

Conclusiones:

La verdad absoluta del éxito de los negocios, nadie la conoce. Pero volver a lo básico una y otra vez permite acercarnos. A fin de cuentas la meta es ser mejor que la competencia al atender una demanda.

Deseamos que nuestros comentarios le hayan proporcionado un punto de vista diferente o, simplemente, le hayan recordado lo básico, y sobre todo, que lo hayan motivado a actuar en consecuencia; pero hágalo pronto porque seguramente su competencia ya lo está haciendo.

Contáctenos si desea conocer más del tema. Con gusto le atenderemos.

Luis Jorge Muñoz Abogado
Consultor en Estrategias de Negocios
diestrafconsultores@hotmail.com
diestraf@cablenext.com.mx

Manuel Ángel Sánchez Díaz, MATI
Consultor de Procesos de Negocio
manuel.sanchez@grupo-seti.com
www.grupo-seti.com

 

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