En las tres anteriores ediciones de la revista Líder Empresarial, dediqué este espacio al tema de las competencias laborales; en concreto, siempre desde la referencia a publicaciones que tratan sobre este asunto desde la perspectiva de sus aplicaciones en la organización, mencionando algunas de sus principales características, ventajas y su aplicación en el ámbito de la formación. En esta ocasión -la penúltima dedicada al tema- me gustaría aprovechar la referencia al trabajo de Santiago Pereda y Francisca Berrocal, "Gestión de recursos humanos por competencias" para comentar, además de las características generales del texto, las formas en que las competencias pueden emplearse para una selección de personal más efectiva.

La gran ventaja del contenido es que parte de la defensa de una gestión integrada de los recursos humanos, en cuestión del manejo por competencias, es posible establecer lineamientos más claros, específicos y uniformes para las diversas áreas que componen la función de recursos humanos de una empresa. Así, la planificación, el reclutamiento y la selección de personal, la evaluación del potencial y del rendimiento, la formación, y el establecimiento de planes salariales, pueden contar con un marco en común que facilita la cooperación y congruencia de las distintas acciones que se llevan a cabo. ¿Cómo es esto posible? La idea es sencilla; como he expuesto en los números anteriores, las competencias se caracterizan por referirse a un "hacer" que integra distintos aspectos de la persona, en un contexto determinado. El esquema siguiente, del libro que aquí refiero, es un buen recordatorio de ello.

Dado que las competencias integran bajo una misma etiqueta (acompañada de una definición y de la mención de los comportamientos más relevantes) esas cinco dimensiones que pueden apreciarse en el esquema, se cuenta con una base más o menos estandarizada y comprensible para todos, con lo cual se facilita la coordinación. De hecho, ese establecimiento de un lenguaje común es una de las cualidades que más celebran los autores del texto.

Un ejemplo de lo anterior puede ser la selección de personal. En el enfoque tradicional, a partir de las descripciones de puesto, se decidía cuáles eran los rasgos a evaluar en los candidatos. Tales rasgos, deberían ser suficientes para predecir su desempeño en el puesto. Sin embargo, este último punto hace más complicado el manejo de la información obtenida, además de haber sido fuente de polémica sostenida durante mucho tiempo, y de haber dado pie a un sinnúmero de investigaciones cuyos resultados han apuntado a favor y en contra.

Cuando la selección de personal se lleva a cabo desde el esquema de las competencias, los perfiles de exigencia de un puesto indican cuáles competencias y a qué niveles deben cubrir los candidatos. De igual manera, los candidatos son evaluados en términos de competencias. De hecho, lo que se espera de las distintas acciones realizadas en el proceso de selección es generar los perfiles de competencias de los candidatos. Con lo anterior, la comparación se hace mucho más sencilla y comprensible para todos los involucrados.

Ahora bien, el hecho de que se trabaje con competencias no implica dejar de utilizar pruebas estandarizadas como tests de aptitudes o de personalidad. No obstante, la forma en que se interpretan es distinta. Como se puede observar en el esquema de Pereda y Berrocal, las competencias son la resultante de varios factores. Al medir inteligencia en un candidato, e interpretar la información desde el punto de vista de las competencias, lo único que podemos llegar a afirmar es que la persona tiene ciertas habilidades (saber hacer) pero no que las usará en el desempeño de un puesto; para eso habrá que tomar en cuenta otros factores.

No quisiera concluir sin referirme a los centros de evaluación o assessment centers, ya que se trata de una de las maneras más popularizadas de evaluar competencias para puestos correspondientes a mandos medios y altos. Dichos centros son conjuntos bien organizados de pruebas y actividades que permiten evaluar las competencias de los aspirantes a algún puesto. Se aplican a grupos pequeños. Cada una de ellas es evaluada por al menos dos técnicas distintas y hay varios evaluadores implicados. Con éstos, la calidad de selección (su validez) aumenta y se cuenta con información más detallada que permite no sólo decidir quienes serán aceptados, sino pensar en una formación más efectiva para ellos. El problema es que el costo de este método es algo elevado, por el tiempo y recursos que requiere, pero cuando se trata de asegurar que la plantilla cuente con las competencias claves para la consecución de los objetivos de la empresa puede tratarse de una buena alternativa.

En el próximo número hablaré de la relación entre calidad y competencias laborales, y referiré el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Hasta entonces.

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